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第三章：透過『潛艇總動員』和大家討論『領導』（M4）

壹. 劇情介紹

整部片子以一艘美國海軍的老舊柴油潛艇為故事核心

http://www.wunan.com.tw/bookdetail.asp?no=8427

第三章：透過『潛艇總動員』和大家討論『領導』（M4）

http://www.wunan.com.tw/bookdetail.asp?no=8427

壹. 劇情介紹

整部片子以一艘美國海軍的老舊柴油潛艇為故事核心，描述在美國海軍核子艦艇服役的湯姆道奇上校（蓋西葛瑞馬飾）是一位富領導能力、善謀略且體恤部屬的好長官，然而他個人卻因為一次酒醉，而遭同僚在其生殖器上刺青，以致成為軍中流傳的笑話，也間接導致其升遷受阻。但是卻有一位海軍上將溫瑟將軍慧眼識英雄，相當賞識湯姆的才幹，因此在一次有關湯姆的績效評鑑會議上，提出相左的意見，也因此幫湯姆爭取到一個千載難逢的表現機會。

在冷戰結束後，蘇聯由於財政問題，而正在販賣柴油潛艇給一些可能威脅美國的國家，於是美國想運用演習來試驗美國核子潛艇的防衛能力，因此安排由湯姆指揮一艘二次大戰遺留下來的柴油潛艇當作假想敵來對抗代表美國軍方的核子潛艇。但是此項演習任務受到另一位海軍上將葛姆將軍的百般刁難，故意指派一群問題人物來當湯姆所指揮的這艘柴油潛艇的水手，甚至安排了一名剛從軍校畢業的女性菜鳥軍官(羅蘭˙荷莉飾) 來擔任該艘潛艇的航海官，同時指派了一位神經質的副艦長馬丁參與這項任務，形成一場由老舊柴油潛艇對抗先進的核子潛艇，一群雜牌軍對抗受過完整訓練的正規軍的懸殊演習對抗賽。最後機智的湯姆帶領這群烏合之眾，在全體船員同心協力下突破重重的難關達成任務，同時也晉升為潛艇指揮官。

貳. 實務運用上的啟發（理論）

一、 領導權力的基礎

領導者要進行其領導任務時，都有其一定的權力基礎，一班領導者的權力基礎可能來自下列四種力量：

1. 法統力量：從法律、傳統流傳下來而擁有的力量，如日本的天皇、各國總統等。

2. 獎酬力量：用有相當多的資源，可以進行各種獎酬分配的權力。

3. 專技力量：由於其特殊的專業知識或技能而擁有領導的地位。

4. 歸屬力量：因人類結社、歸屬的特性而產生的領導立，如獅子會、扶輪社等會長的領導權力來自於所有社員之間的歸屬感授權。

二、 領導者與管理者的差異



三、 領導方式探討

針對領導方式的探討，擬介紹懷特/李皮特的三段式領導方式

四、 領導的壽命循環理論

『領導的壽命循環理論』考量因子包括領導者與被領導者之間的「關係行為」（高或低）及被領導者（部屬）的「成熟度」。隨著被領導者（部屬）的「成熟度」由淺漸深的發展，領導者須調整兩者之間的互動關係行為『低、高、高、低』等四階段，以依序形成「命令式」、「說服式」、「參與式」及「授權式」的領導方式。

五、 有效領導的原則

綜結上述各種理論觀點，有效領導的原則包括下列八點：

1. 樹立良好典範

2. 給予部屬明確方向

3. 讓部屬有提出建議的機會

4. 支持部屬

5. 當眾讚美、私下批評

6. 給予部屬適當的信任感

7. 讓部屬參與新發展

8. 接受創新

參. 心得與啟示

一、 領導者的發展

首先，我們照時間發展的過程將湯姆的領導過程分為四個階段，如下圖：

1.逆來順受，接受環境的考驗

湯姆˙道吉上校被指派參加這項演習，卻在上司刻意安排下處在絕對不利的一方，不但潛艇老舊、人員素質不良，這對於現代化的核子潛艇來說，根本就是小蝦米對大鯨魚。但是最後卻是小蝦米戰勝了大鯨魚，最重要的原因之一就是湯姆˙道吉上校面對不利的環境選擇『接受環境』，並設法找出本身的優點，克服環境的不利因素，達成任務。

2.掌握人心，發揮所長

面對一群來自各地、桀驁不馴且狀況百出的天兵，湯姆˙道吉上校給予每位士官兵不同的任務，面對不服從命令的士兵，他也展現了強硬的態度，對於剛從軍校畢業，只有操作過模擬器的女性航海官，湯姆˙道吉上校不吝嗇的給予她指揮的權力，給她十足的信心,這樣因人而異的差異性管理，正是其能成功的重要關鍵之ㄧ。

3.臨危不亂，突破重圍

這艘可憐的老潛艇，由於各方面的條件都無法與人相比，在演習途中遭遇到多次的危難，幾度被核子潛艇鎖定，湯姆˙道吉上校臨危不亂，冷靜分析自己本身所處的環境，例如在惡劣的天候下，利用燈光偽裝漁船，同時能利用貨輪當作掩護來躲避核子潛艇的鎖定，充分表現出其臨危不亂的領導才能。

4.打破規則，完成任務

最後，海軍上將葛姆為了不要讓湯姆˙道吉上校達成任務，設下了許多限制，但是湯姆˙道吉上校在不公平的規則下找出了方法來加以對抗，並且利用這不公平的待遇來激勵全艦的人員團結一致，最後終於完成演習任務。

二、 潛艇如企業的縮影

雖然這是一部喜劇片，部分的劇情內容相當「不可思議」，可是本影片中有許多情節值得企業管理學習的地方。潛艇一但出海之後，艦長就集所有權力於一身，對屬下有絕對的權力，這就如同企業一般，艦長就等於一家企業的老闆，而潛艇內的水手各司其職，如同企業內各個不同的部門，如何緊密團結在一起，為共同的目標一起努力，實為企業老闆無法推卸的責任。

三、 領導者v.s員工

當湯姆˙道吉上校接收一批桀驁不馴、狀況百出的士兵，就如同企業中管理者面對不同性格、做法不一的員工，管理者如何讓員工服從，同時有發揮其才能的空間，最明智的做法就是了解自己的員工的各種特質，給予員工適度的表現空間，並且賞罰分明，建立領導者的管理風格。

 四、 領導者風格的對比

湯姆˙道吉艦長與馬丁副艦長兩位潛艦軍官在個性與領導風格上有相當差異，湯姆˙道吉艦長面對困境選擇以正面、樂觀的態度來面對，並且思考如何解決問題，而馬丁副艦長卻是相反的；在與士兵相處方面，湯姆˙道吉艦長是以柔中帶剛的方式管理士兵，而馬丁副艦長卻是以咆嘯、威權的方式對待士兵，因此造成士兵表面服從，而內心抗拒的心態。

在許多企業之中也存在相似的問題，因此時常造成人才的流失，所以管理者表面上是贏了面子，而實際上卻是輸掉了。一個良好的工作團隊，必須先創造一個良好的工作氣氛與溝通管道，才能使不同的意見有一個交流的平台， 讓不同的聲音發聲，管理者也可以從中吸取各種不同的意見的優點，做出最好的決策。

五、 危機處理

在影片中，幾次被對手追上，出現了很大的危機，但是他能了解自己面臨的危機，再利用天然的資源加上無比的勇氣，所以湯姆˙道吉艦長總是能逢凶化吉。同樣地，在企業中，領導者也必須要具備如此的風範，才能帶領企業安然度過危機。

肆. 本土案例省思

宏碁集團於一九七六年成立，主要從事電腦硬體產品的製造與營銷，至今已成為國際化的高科技企業，為台灣最大的自創品牌廠商、全球第七大個人電腦公司。這中間施振榮先生個人的領導風格，為台灣的企業領導人豎立典範。

在一九九一年，宏碁在美國與歐洲的公司同時出現大量虧損，使原本就有組織膨脹問題的台灣總部，經歷了經營上的困難，承受了快速成長所帶來的沉重包袱，嚴峻的局面迫使宏碁必須進行企業組織上的戰略變革。宏碁的變革不僅僅是面臨來自股東利益相關者的利益，更是關係到企業的生存問題，此時施振榮先生選擇正面的面對，透過相當激烈的組織變革與瘦身計畫，才讓宏碁集團能夠化險為夷。

到了2000年，PC市場產量供過於求，激烈的市場造成電腦商品惡性殺價，個人電腦的毛利不斷下滑，同時因為網路時代來臨，客戶對新的網路應用工具卻有相當大的潛在需求，過去的產品和營運模式已經無法保證宏碁能在新市場競爭中獲勝，也代表宏碁正面臨著組織的改革。2000年12月，宏碁前董事長正式宣佈將代加工事業〈偉創資通〉與品牌事業〈宏碁電腦〉營運切分開，各自專心服務不同的目標客戶，並強調宏碁變革的三大重點：簡化、專注以及前瞻。這一切的改變，更顯示施振榮先生充分授權的領導風格及高瞻遠矚的見識，讓我們來檢視宏碁組織變革中各階段的發展。

第一個階段 — 領導團隊身體力行

• 裁員警示：2001年8月是繼1991年後第一次進行裁員，施振榮先生藉此向員工宣示變革的決心，以建立組織所有成員的危機意識。

第二個階段 —讓價值觀呈現在工作績效上

• 簡化工作流程：鼓勵員工在自己的工作崗位上提出合理化的建議。透過施振榮先生充分授權的管理模式，讓員工都有足夠的發展空間。

第三個階段 —清除變革途中的障礙

• 加強績效考核與目標執行：對員工進行考核，一方面讓員工對公司的年度目標有所貢獻，另一方面亦讓員工對自己的效率有所評價準則。
• 提升主管管理能力：管理者是傳播企業價值觀的核心，他們對價值觀的認同與理解，是決定企業文化的價值觀能否由上而下正確傳導的重要中間人。施振榮先生用人不論國籍，透過義大利籍的蘭奇先生順利打下歐洲、美國等地市場最後將蘭奇先生銀聘到總部擔任總經領的職務，成為下一階段宏碁集團重要的領航員之ㄧ。

第四個階段 —變革成果之測定與評價

• 成為台灣最大的自創品牌、全球第七大個人電腦公司

從宏碁的企業變革過程，我們可以看到企業文化在改革中，前董事長施振榮在企業變革時建立了「績效導向、顧客導向、執行力」的企業文化，宏碁集團的變革即是領導者戰略與企業文化的結合。

 伍. 結語

在組織的發展過程中，決定成與敗的關鍵，不是組織大小，也不是員工的多寡，而是領導者所建立的管理方式與領導風格。中國有一句成語：上行下效，意思就是領導者的作風，會影響底下的員工。例如，謹慎的老闆，一定不容許有馬虎的屬下。良好的領導者，總是能把正確的人才放在正確的職位上，才能創造出事半功倍的效果。在面對重大決策時，能夠冷靜的思考，接收各方不同的意見，並且有足夠的勇氣去做出的決定。

不管從台灣宏碁集團施振榮先生或者電影的男主角湯姆˙道吉艦長身上，我們都能看到成功領導者的成分與影子。

陸、 問題討論

【問題一】『性別』在企業領導上的問題與干擾情況如何？

【問題二】您了解你自己的領導風格嗎？如何去面對領導風格完全不同的副手？

【問題三】承上題，如何去面對領導風格完全不同的上司？

【問題四】當您完成一項艱辛的領導任務（或告一段落）之後，您會如何安排自己的下一步？（和施振榮先生一樣瀟灑引退，另闢人生戰場，或…..）