April 13,2008 09:49

平衡計分卡(14)

平衡計分卡之戰略性(策略性)的活用
策略為何無法落實執行? 

基本觀念再認識:

1.「創造」難,「變革」更難。

2.「立案」難,「實施」更難。


 
為何「創造」難,「變革」更難?

因為組織無法擺脫過去的陰影:

1.      不容許「變革」的失敗。

2.      認為「變革」就是揮別過去。


 
策略無法落實執行的原因一般歸罪於:

1.      高階的領導統禦(Leadership)不足

2.      由於是topdown,策略無法徹底展開。

根據Fortune雜誌(19966/21),對CEO的失敗原因分析,70%的原因不在於策略的錯誤,而是未落實的執行策略。

全世界策略失敗的結構性原因可歸納為3點:

 

1.      將策略的對象視為「無形資產」,使策略本身變得很複雜。
由於從工業經濟轉變為服務經濟/知識經濟,附加價值的源泉從有形資產一移轉為無形資產。製造業,即實際生產物品的工程其產生的附加價值相對降低,而品牌、劃時代的新產品的開發力對顧客服務的開發/提供力、及能迅速對應市場需求的能力之優異流程等,所產生的附加價值也占了7~8成。其結論是,被稱為無形資產的領域對象增加,其變得更複雜化且範圍更廣。結果造成組織策略無法徹底執行與實行的困難度加高。

2.      要求「變革」的策略愈來愈多,這造成若策略及其方向性無法對組織整體浸透,則無法達成策略目標。
在激烈變動的經營環境中,所有的企業都必須實施「顧客導向的變化對應型管理」,其策略方向必須與環境變化能夠對應,也就是說必須採取「變革」的策略。如果,組織的方向盤被過去的規則、做法、成功經驗等所束縛,則其巨大的扭矩(moment),將使組織無法對應環境變化。個別部門,與個人目標的向量有不一致的情況,即使經營中樞或主要的管理職能夠操控方向盤,組織整體也無法朝向想要前往的目的地前進,甚至,組織有可能在空中分解。這樣的狀況,光只是靠領導統禦無法突破,首先,必須將經營所指向的方向及其策略,使組織各階層充分認知,並落實展開至所有的個人活動上。

3.      缺乏將策略及其實施狀況予以視覺化(可見化)並展開至組織全體的這樣的溝通方式。
如前所述,需將變革之複雜且廣範圍的策略予以系統化(結構化),再透過視覺化(可見化),使滲透到組織的各個角落,並落實展開至個人的活動上。然後,監測其實施狀況,徹底執行策略的管理。

即使進行到這種地步,仍然以各種形式的目的來進行策略展開、目標管理制度與績效評估制度等。其策略與目標與績效評價的關連性不明確、體系複雜不易理解,個別的完整性高但組織整體的整合性與邏輯性不足等等的問題不在少數。

  為解決策略的溝通不完善的問題,並實施有效的管理,須採取更簡單易了解的方式、有形/無形資產取得平衡,各策略與行動方案及KPI的關連性充分連結的系統架構是相當必要的。解決此類的問題的上策是活用BSC方法。


 
BSC的重要特徵

1.      BSC對策略設定有效:因其有「平衡」的概念以及BSC的架構容易理解、對組織整體的策略認知有效。可提高策略的執行力,並成功的實施策略。

2.      原本BSC是作為績效評估的KPI體系而設計,將策略展開至活動層次,並評估其實施成效。


 
BSC的活用方法

    當初是作為績效評估基準為base之經營的統制

    以「策略地圖」來審定與校準策略的邏輯

    對策略的投資與其預算評價、成果的整理

BSC的活用範圍

    績效評估的測定工具

    策略的制定及其認知

    策略的把握與價值提案

    策略的管理與

    策略領域的發展


 
步向策略導向組織的五步驟:

1將策略邏輯性且概括性的視覺化(可見化)

   將策略予以邏輯性的整合,概括性的描述,並將其視覺化(可見化)。透過此,針對無法描述的策略,等同於無法執行的策略將其捨去。策略執行的成果須以財務諸表將其量化,因此其策略及其組合,幾乎都被當作為無形資產的對象。所以,職能(competence)與流程、顧客價值的提高等之無形資產的策略執行,最終要轉換成財務的成果,將這樣的邏輯性關係描述出來。

   利用BSC的架構以作成策略地圖,這是其優點之一。


 
2實施策略溝通,策定組織的策略方向

   一般情形,組織是以特殊的目的予以細分化,形成很多的業務部門與專業部門。這些小組織,為達成其各自的目的,擁有各自的策略及個別的行動方案模式。但於現今激烈變動的環境中,實施變革的策略是非常必要的,這些小組織為了其部門的利害調整關係,策略的調整是很困難的,因此造成全公司性的策略執行的一大障礙。

  因此,須將各策略的優先順位予以視覺化(可見化),並將各部門的策略明確定位於公司性的策略體系之中,超越組織的壁壘的進行策略溝通。藉由此,使全體的向量方向得以一致化。像這樣的策略溝通,BSC的架構的活用,對跨組織的溝通有很大效果。


 
3將策略展開至個人活動層次

  藉由BSC的架構以制定策略,並將策略及其績效評估指標的關連性(因果關係)明確化。BSC的計分卡的特性是,,其策略與目標設定/計分卡都可展開至個人層次。

  對個人而言,於策略展開的過程,需以更高的視野來俯瞰個人的活動的策略定位,設定個人目標的意義要有其優先順位,並能落實於日常的活動之中。此外,於中長期,要判斷自己需要什麼樣的能力與技能,設定學習計劃與檢討生涯計劃。


 
4持續性的策略管理

  通常,於定期性的經營會議中的議題,是針對短期的成果,之財務指標的計劃與實績的差異分析,及其行動計劃為檢討核心。但對於策略的實施狀況,除非有特別的設定,一般很少有討論。策略與行動計劃於日常的高階會議中如果不設定為議題,則策略的達成是很困難的。

  透過展BSC的活用,能夠有效量測策略的實施狀況,並解決策略未達的要因,使策略能有效與持續地被管理。


 
5促進變革的領導統禦

  最後要提的是,高階領導統禦能力。如前所述,將策略視覺化(可見化),落實於組織整體,並對實施狀況有效的監視與量測,最後一項達成策略的要項是領導統禦能力。

  此處所要講的領導統禦能力是指,首先要整備基礎組織(Infrastructure),使其能走向策略導向的組織架構,並充分發揮領導統禦能力。將BSC作為策略管理的導入,本身就是很大的策略變革與計劃。透過上述1~4步驟的實施,到策略管理的環境的整備的推進力,就是高階的被賦予的領導統禦能力。

 

(請尊重David Wang個人的智慧財產權)


  • wangyongyean 發表於樂多回應(0)引用(0)一般管理編輯本文
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