2009年05月4日
2006美國工學聯合行動報導
最近這一兩個月，美國的學運團體不約而同發起了連串的工學聯合行動，我們特別把相關新聞整理出來，作為台灣本地行動的參考。
一、「 2006全國工學聯合行動週」（2006 National Student Labor Week of Action ）
「全國工學聯合行動週」是由「美國學生協會」 （United States Students Association ）與工運團體「正義的工作」（ Jobs with Justice）合作的「工學聯合行動計畫」所支持。最早是在2000年，原本只是一天的全國行動日，並特別選擇在4月4日， 也就是黑人民權運動領袖馬丁路德‧金恩（ Martin Luther King Jr.) 逝世的紀念日； 1968年的4月4日， 馬丁路德‧金恩 到曼菲斯市聲援當地清潔隊工人大罷工（大部分是黑人），而遭到極端份子暗殺死亡。
從 2003年開始，全國行動日發展為全國行動週，除了馬丁路德‧金恩之外，還紀念拉丁裔工會領袖西薩‧查維茲（ Cesar Chavez ）的生日（3月31日）；查維茲組織美國西南部廣大在農業種植園工作的拉丁裔勞工（市面常見的進口加州水果，就是這些工人種出來的），創立了「聯合農場工人工會」（United Farm Workers of America）。
2005年的全國行動週，共有全美國超過200個大專院校參加，發起了超過230場行動，包括遊行、靜坐、論壇及影片放映等，估計共有約1萬5千名學生參與。2006年的全國行動週是從3月27日至4月4日。
二、「美國學生反對血汗工廠運動組織」（ United Students Against Sweatshops, USAS ）
在美國，大學學生是成衣的消費主力之一，而且往往非常品牌導向；另一方面，大學授權商品也非常發達，連在台灣都可常見有人穿著長春藤盟校的 T恤，大學校隊又是職業球隊的後備軍，大學球隊的球衣亦是熱門商品。這些校服，掛著全世界最知名大學的稱號，卻跟其他成衣沒兩樣，常是在第三世界的血汗工廠製造出來的。
1998年，美國若干學運份子成立了全國性的「美國學生反對血汗工廠運動組織」，旨在批判並抵制大學產業中任何的血汗工廠現象，比如：校服製造工人的勞動人權問題、校園內清潔工的勞動條件、校園內販賣商品的企業社會責任，以及自身相關的、研究生的勞動權益問題。目前（2006年）共有209個學校的組織加盟，包括7個美國以外的大學。
在美國紡織成衣工會（ UNITE，現與餐廳旅館工會合併為UNITE-HERE）的支持下，1999年「美國學生反對血汗工廠運動組織」迫使不少大學董事會出資，由學生、校方與勞工研究學者共同組成一個獨立機構叫「工人權利協會」（ Worker Rights Consortium ），制定校服的生產規章，規範所有製作校服的廠商及其外包廠，都必須符合一定的勞動標準，並受「工人權利協會」的監察。目前（ 2006年），全美國有155間大專院校簽署加入「工人權利協會」。
最近，「美國學生反對血汗工廠運動組織」推動的主題包括：「無血汗工廠校園運動」 （Sweat-Free Campus Campaign ） 「全國性生存工資運動」（ National Living Wage Campaign ）及「勞工團結權運動」（ Right to Organize Campaign ）。
以下我們就選擇美國近期幾件較大的工學聯合爭議事件做摘要報導：
1.支援邁阿密大學清潔工加入工會
邁阿密大學的清潔工作是外包給 UNICCO Services這家公司，清潔工時薪是6.4美元（佛羅里達州的最低工資）而且沒有健保，即使是同一家公司承包的工作，邁阿密大學的清潔工時薪居然只有哈佛大學的一半，而且哈佛還有資方全額負擔的健保（不過哈佛的經驗也是歷經兩年的抗爭所爭取到的）。
因此，邁阿密大學的清潔工（大部分是拉丁裔新移民）計劃加入「美國服務業工人工會」（ SEIU），資方卻使出種種打壓工會的手段，邁阿密大學校長身為民主黨重要人士（曾在柯林頓時代入閣），初期對勞工的訴求也不理不睬，於是勞工從2月28日起發起罷工行動。
3月28日，即使在70位教授簽名支持罷工之下，校方仍然不為所動，於是聲援的學生占據了校長辦公室超過12小時，直到校長答應召開協調會方才撤退。可是後來校方的態度卻讓人失望，校長表示願意調整清潔工的薪資至少25%，並計劃把全校900名外包工（包括400名清潔工）都納入健保，但校長拒絕清潔工採取以登記卡（ card check ）加入工會的方式，而是和資方一樣、傾向於以不記名投票處理。而勞方和聲援團體都認為，不記名投票是對勞方不利的。
抗爭進入 4月之後進一步升級，若干勞工與學生發起了絕食抗議，並在學校大門外搭起帳棚名為「自由村」長期抗爭，聲援學生並另外在學校行政大樓外搭棚抗議，封鎖整個行政大樓長達一星期之久。期間，聲援學生還邀請支持的教授，在抗爭現場進行就地勞教，向勞工及學生解說美國工運史及加入工會的法律程序等。重量級教會人士也趕來聲援，並聲明如果有任何學生或勞工被逮捕，他也要跟他們一起被逮捕。
時間進入 4月末，家擁豪宅的校長終於經不住輿論的攻擊、態度開始鬆動。5月1日國際勞動節當天（不過美國政府國定的勞動節並不是五一），「服務業工人工會」與 UNICCO Services公開對外宣佈達成協議，在8月之前，只要超過60%的清潔工完成登記卡的手續（比法定的50%+1標準高出一些），資方即承認勞工加入工會的合法性。接下來，學生的工作將是協助工會，說服勞工擋住資方的私下打壓攻勢，以達成加入工會的目標。
2.反對勞動彈性化，水牛城大學將把外包清潔工聘為正式員工
相較於邁阿密大學，水牛城大學學生的抗爭雖沒有那麼戲劇化，但所達到的目標卻不比邁阿密大學遜色。
水牛城大學的清潔工本來是州政府的正式員工，從 15年前開始，校方就開始用遇缺不補的方式，逐步把校園清潔工作外包出去，目前大約有一半的清潔工作是外包給兩家清潔公司來做，清潔工的工資時薪只有7.03美元。
學生團體從去年秋天開始推動校園中的生活工資運動，他們發起每星期一次的感激勞工早餐，今年 3月8日，學生還從教室中揀了十幾袋的垃圾到學生活動中心展示，這些活動都是在向學生宣傳清潔工的勞動條件問題，並呼籲減少垃圾量、減輕清潔工的負擔。
4月1日，校方宣布清潔工時薪將調整為10.6美元，未來將以三年的時間，陸續將外包清潔工逐步聘為學校正式員工，並從七月起，協助清潔工加入「公共服務雇員工會」（ Civil Service Employees Union ）。4月4日，學生在校園內舉辦了慶祝勝利的遊行。
延伸閱讀：
「生活工資行動聯盟」（ Living Wage Action Coalition）新聞網頁
3.裸體除了反皮草，也可以反對血汗校服
3月1日，為了對校服是在血汗工廠中製造出來的這件事表達不滿，加州大學6個校區（聖塔克魯茲、柏克萊、聖塔芭芭拉、聖地牙哥、戴維斯與河濱）的學生，選擇在販賣校服的校園內書城前面，同步發起了裸體抗議行動。學生或只穿內衣、或用海報遮住身體來進行示威。
學生的行動是為了響應「美國學生反對血汗工廠運動組織」所發起的「供應商確認計畫」（ Designated Suppliers Program ），意思是說，所有承接製造校服的供應商，必須從經確認過無血汗的工廠名單中尋找外包廠、將一定比例的訂單交給這些外包廠，而這份名單經過「工人權利協會」的查核。據估計，光是柏克萊，每年經由販賣校服所收取的權利金就高達 50萬美元。
3月12日，學生團體在約了6個月都還約不到極為忙碌的校長之後，直接突擊校長室，在副校長出面之下結束第一次會談。4月10日，18名學生代表再度突擊校長室，這次他們遭到校警逮捕趕出行政大樓。隨後，各校區的示威活動仍然不斷。
5月5日，加州大學校長終於宣佈，繼其他20個學校之後，加大將加入「供應商確認計畫」，至少25%的校服將交由確認名單中的工廠代工，這項計畫適用於加大所有10個校區。
4.小結
相信許多台灣學運社團在經營議題時，都面臨這樣的抉擇：選擇純校園內切身相關的議題（例如餐廳菜色、停車位不足或宿舍分配等），可能是對一般同學來說最有吸引力的，但似乎失之於太過狹隘；如果選擇校外的社運議題，或許能與社會的脈動緊密聯繫起來，卻又擔心同學對這些事不來勁。
但校園中沒有「社會」議題嗎？近幾年來的反高學費議題是一個好例子，如果把高學費議題聯繫至高等教育的商品化與自由化，恐怕校園內有更多「社會議題」可以做文章。大學把清潔工作外包、僱用彈性勞動力，難道不是自由化的具體證據嗎？大學校園越來越像風景區，可以做生意的地方都包給連鎖餐飲店，這難道不是商品化的極致示範嗎？
美國工學聯合行動給我們的啟示是，藉由提升校園內清潔工的勞動條件、要求校園商品的社會責任，不只是直接使提供服務或從事生產的勞工受益，也是在打擊、挑戰校方的企業化運作模式。
因為可口可樂在全世界惡名昭彰的打壓工會紀錄、不少工會幹部遭到謀殺，從去年開始，美國學運團體還發起了把可口可樂趕出校園的行動，許許多多學校在與廠商的契約到期之後，即不再於校園內販賣可口可樂。相對於此，至少台大與政大等台灣的大學，最近卻陸續賣起以學校名稱為品牌的商品（還是同一家公司承包的喲），這些商品，往往只標示台灣代理商的名字、以及中國製造的標籤，沒人知道到底在哪裡、以什麼樣的勞動條件製造出來的。
以此看來，校園中可以發展的「社會議題」，恐怕比我們以往所想像到的還要多！
2008年05月13日
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介完結篇：回頭看台灣（下）
回顧台灣自主工運的經驗，「自主」工會的意義似乎越來越可疑了。不管過去有多麼彪炳戰績的工會，現在一遇到資方的壓力，大多還是摸摸鼻子退讓。在工運高峰期，反正愛拼就會贏，不用太多策略或組織手法，許多人也樂得一起行動爭權益，誰知高峰一過才真正是考驗的開始，現在再加上經濟危機，可以維持過去局面的工會幾乎沒有。台灣的「自主」工會本來就是指不受官方或資方控制而言、無關路線問題，現在，如果工會自願接受勞動條件的退讓，那到底還算不算自主呢？
我們或許可以用一些外國的狀況來做參考。在美國及日本，其主流的工會大致都是較保守的，較進步的工運團體以「作生意式的工會主義」（ business unionism ）來稱呼這些保守工會。這些保守工會並非不抗爭，只是他們只做某些面向的抗爭，在我所涉獵的文獻中，似乎沒有人給「作生意式的工會主義」一個明確的定義，不過據我的理解，其指涉內容大致如下：
1. 「作生意式的工會主義」只在既有的政治遊戲規則內進行經濟鬥爭，不想從事政治經濟社會結構的改變；
2. 「作生意式的工會主義」對內拉攏會員的方式，常常是福利或服務取向，以立即可見的利益吸引會員，因此在對外向資方訴求時，爭取的也會是較短期的具體利益，例如調薪等，而忽略較根本性的勞動保障與集體意識形成，如穩定的工作權、合理的退休制度、工作現場的安全衛生、及工人對勞動過程的掌握等等；
3. 「作生意式的工會主義」認為勞資的利益是一體的，或是說，勞工的利益依賴於資本的利益，因此，要政府與資方把餅做大，這樣勞工才能分的多一些，於是，工會會配合資方進行生產效率的提升；
4. 「作生意式的工會主義」基本上是排外的，不喜歡太多人來分這塊餅，所以，少數民族、女性、新移民、非正規職、外勞等是受到工會排斥的，甚至不惜犧牲其他工人的權利來維護既得利益。
如果你有一些實際接觸本地工會的經驗，經過上面的說明，你一定會脫口而出說：「作生意式的工會主義」講的就是台灣的工會嘛！至少，我是覺得台灣決大部分工會的路數都不脫「作生意式的工會主義」的範疇。那麼，與「作生意式的工會主義」相對的，可以有哪些較進步的作法呢？
我們拿與台灣發展經驗處在同一階段的例子相對照，也就是在若干「新興工業化國家」中，自主工運是伴隨著政治民主化與其他社運一起成長的，他們的新興自主總工會也一直廣泛結合社會中其他進步運動互相奧援，以建立屬於被剝削階級自身的政治勢力而努力，最有名的例子就是南韓的「民主勞總」（ KCTU ）、南非的 COSATU 與巴西的 CUT （就是工人總統魯拉出身的那一個總工會），他們的路線常被稱為「社會運動工會主義」（ Social Movements Unionism ）。我覺得這是一個值得學習的範例，但其詳細內容仍待有識之士另外為文闡述。
四、政治經濟學的介入：國際主義 VS 保護主義
勞工的權益到底從何而來？勞工與資本間的關係為何？在與資方討價還價時，勞工往往沒有一個整體性的世界觀與說法，以致到底要要求什麼、自己的心理建設都不夠充分，或立場容易動搖，需要更有系統性的加強。前面提到台灣工會的「場廠或公司意識」及「作生意式的工會主義」之傾向，其實都與工人的世界觀有關，這些意識型態限制了工人去爭取或不去爭取什麼，所以我認為經營工會一定要有政治經濟學的介入。這裡拿其中一個重要面向來作例子，那就是國際主義 VS 保護主義。
系列五提到美國「汽車工人工會」（ UAW ）的例子，他們故意不去組織零件廠工人、壓低勞動成本，想藉此保住組裝廠留在美國、不移去墨西哥，這是一個典型的保護主義案例。聽說最近剛成立的「台塑企業工會聯合會」發了一份聲明，支持王永慶的六輕擴建計畫專案引進外勞，我想他們的邏輯是一樣的，想藉由壓低勞動成本來留住資本不外移，藉以保住現有本勞的工作。
這種作法或許短期間內有效果，但資方的胃口是會被養大的，而且在全球化經濟底下，資方有很多的選擇、單一誘因根本不足以吸引資本常駐；反過頭來，資本還會利用勞工隨人顧性命的心態，對勞工各個擊破、全面收拾。比如，一旦美國的汽車工人願意壓低勞動成本，日本的汽車公司就會恐嚇日本工人也要降低勞動條件、否則外移，而勞工間不斷競爭的結果，就是勞動條件的持續「向下沈淪」（ race to bottom ）。
工會運動之所以要「組織一切未組織化的工人」，原因即是要壟斷勞動力供應、以產生與資方集體談判的籌碼，所以組織線上不能有缺口，一旦有缺口資方就會趁虛而入瓦解陣勢。保護主義最大的問題就是犧牲邊緣勞工的利益、以維繫上層勞工的既得利益，不過一旦勞工間的待遇有差異、勞方同心抗敵的局面就無法達成，少數特定勞工的既得利益也將搖搖欲墜，因為他們缺乏與資方周旋的籌碼，只能不停退讓。
所以代替保護主義的最佳作法就是國際主義，打破勞工間的國籍、族群、宗教、語言、文化或性別界線。資本會跑，但不論資本跑到哪、工會組織也跟到哪裡，這才是工運的正途，也就是說，美國的工會不但要組織本地工人，一旦工廠真的移到墨西哥，也要和墨西哥的工人串連，對資本進行全球大追擊；相同的邏輯，「引進廉價外勞」或「資本外移」看起來是本勞的兩難命題，但我們不需選擇這個或那個，反而要設法連結外勞及台商在外工廠的工人一起提升勞動條件，讓台商不論跑到哪裡都必須面對同樣的勞動基準。
五、最後的結語
除了上面的幾個想法之外，我覺得還有一些是需要特別注意的： 1. 國際串連：在全球化經濟的時代，資本跑得快、一打就跑，基層勞工面臨這樣的威脅，便會對抗爭行動感到保留、不敢對資方做出要求，因此，匯集國際間的勞工力量共同抗敵、圍剿資本的落跑以增加勞工的信心，絕對是有必要的；
2. 公私營部門工會的傾斜發展：台灣工運近期以來有一個值得憂慮的發展，那就是以公營事業工會為主軸，近年來工運界的主要議題如「產業民主」、「理事長直選」，幾乎都是為公營事業工會量身訂作的，這雖然有公營部門資源較多的現實不得不然因素，但其後遺症是私營部門的工會長期被忽略、基層力量相對流失更多，這在政治上的隱憂顯現為，只要掌握主要公營事業工會便掌握了台灣工運，在此次全產總改選中仍看的出來，工運中的親新潮流勢力在基層私營工會間的影響力雖已消退，但它只要靠某些議題抓住公營事業工會的若干頭人，仍然有機會吃定台灣工運圈；
3. 政治集中的方向：自從工黨分裂，及勞陣早期「催生階級政黨」的主張無疾而終以來，勞工集結自己政治力量的嘗試似乎就停滯了，只有一些試圖影響既有政黨政策的作法，這些作法不但不成功、還容易因為各擁其主引發勞工間的爭議。一般勞工群眾的確都急切於在現實政治上取得影響力，如何能以勞工為主體形成一股集體的政治力量，這是一個長程的議題，需要逐漸開始討論。
在這篇文章完成的時候，號稱是台灣自主工運集結的全產總也即將改選、產生新的工會領導人，不少人對此次改選抱持相當大期待、希望能為低迷的台灣工運帶來新氣象。本人不才，但我相信工運如果要往進步的方向前進，不論新任領導人是誰，前面提到的一定都是基本家庭作業；用另一個面向看，如果哪個團體能進一步把上述精神與台灣客觀環境搭配起來，想必未來的台灣自主工運就是誰家天下。但工運不是私產，期盼有更多人能一起為工運進程描繪更細緻的藍圖，裡面有太多東西需要更深入的實踐與討論。
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介完結篇：回頭看台灣（上）
一、組織形式：突破場廠公司界線 經過十幾年的自主工運經驗，大家想必都了解，以場廠為工會組織範圍的作法有相當多侷限，例如： a. 會員人數少、力量小。 b. 工會領袖無法持續組織工作：因為工會組織是以場廠為界線，所以像曾茂興、羅美文及王耀梓這些工會領袖，一旦被公司開除之後便喪失會員資格、也不好直接涉入其他工會的運作，於是就喪失了不少持續組織工作的舞台。
c. 因為以場廠為組織範圍，工會便容易陷入場廠意識或公司意識。例如，許多公司會把旗下工廠歸入不同事業部，各自事業部為獨立的營運中心、自負營虧，如果工會也是以場廠利益為思考，那賺錢部門的工會為了守住自身的利益，可能就會不去協助賠錢部門的工會、甚至贊成裁減賠錢部門的勞工，形成勞工間的自相殘殺；另一種例子是，工會以公司的利益為思考，於是福特工會可能視生產豐田車的國瑞工會為競爭對手，而陷入無法合作共同對抗資方的陷阱。
目前即使在官方的工會法修正案中，也大幅放寬了工會組織的形式、可以突破場廠的界線，所以空間是有的，問題在於怎麼做是可能成功的、在現實上是經得起挑戰的，至少要有擋得住資方壓力的能力，並產生一定的跨場廠集體協商的效果，這樣才有意義。我在這裡提出若干想法：
1. 由公營事業工會來發動：台灣的公營事業往往佔據該產業的核心位置，以致工會本身常常就是全國性的，人數多、相對擁有較多資源，所以由公營事業工會來發動成立真正的「產業別工會」，我覺得成功機率是最高的，比如中華電信工會應該去組織台哥大、遠傳及泛亞的員工，組成一個完整的「電信工會」；台電工會如果想保有會員的工作權及會費收入，與其提出擁核這樣與社運界相衝突的訴求，不如去組織民營電廠員工；台鐵工會在反對高鐵欺壓之外，也可以開始佈局組織高鐵員工，不一定要把兩者對立起來。
公營事業工會組織私營企業員工的另一項戰略考量，其實是可以共同抵抗公共服務的商品化、市場化，這個方向如果經過細緻發展，其實可以是反公營事業民營化的新力量。不過這種方式只適用於有公營事業的產業。
2. 由產業別聯合會來發動：菸酒工聯、倉運聯、銀行員聯合會、大傳聯及台塑企業聯合會，這些比較是自主工運脈絡內且有抗爭經驗的聯合會，有可能逐步打破會員工會間的界線、重組而往一個產業別工會的方向前進嗎？金控集團的出現是對銀行員工會的一大挑戰，或許可趁此機會再思考聯合形式的問題。想辦法製造一個會員工會間共同的目標，或許是促成整合的策略之一，譬如整理出一份大家都同意的團體協約，動用聯合會力量支援、先選定容易談成的目標公司去推，成功之後再推下一家，順利的話大家都在同樣的勞動條件保障之下，可建立集體一致談判的基礎。
3. 由地區性的產業委員會開始：某些縣市的產業型態是比較集中的，比如說高雄縣市境內有不少石化工會，所以高雄縣市產總可合作成立一個石化業工會委員會，定期聚會討論該產業的相關勞工議題，以逐步促成產業內的集體行動。
二、 力量的有效運用與上下意見溝通
近年來台灣自主工運界對工會的關注焦點不是組織形式、而是權力構成的形式，其中最重要的一個主張是「理事長直選」，這一點往往又與「理事長制」結合起來。主張「直選」的理由大致如下： a. 間接選舉層層節制，資方或官方容易動手腳收買立場不穩的人、進而影響選舉結果，所以直接選舉是對勞方最有利的。 b. 直選可顯示群眾基礎，因此不但可培養出工會領袖，工會領袖還能因為直選而產生政治影響力。 c. 常務理事間如不同心會相互抵銷能量，致使工會無法運作，倒不如採取理事長制以集中力量。
以上這些說法我個人都不反對，問題是主張直選最力的往往都是大型的公營事業工會，直選也只有對這些工會有意義，試想，一個小型的場廠工會就算它成功地採取了理事長制又直選，那它的體質會有任何改變嗎？幾乎沒有，因為一個場廠工會再怎麼搞就是那樣而已。不過現在有些上級的聯合會也開始直選（高市產總），這就有一些文章可作了，只是我們需要一些配套措施，我想到的如下：
1. 擴大爭議能量：集中工會力量的目的為何？當然是要在爭議時能提升議價能力。目前的勞資爭議處理法修正案中，有一種作法是可以讓上級工會代理和雇主進行協商，我覺得上級工會的理事長直選要有意義，就是應該發揮老大哥的角色、代理會員工會與雇主進行協商。但是，協商要靠實力，如果會員工會很弱、老大哥再兇都沒有用，因為會被看破手腳，所以，讓上級工會代理協商卻不讓上級工會干涉基層組織動員是行不通的。
更直接了當的說，如果聯合會層次想集中力量，不要只是搞形式的直選，要真的讓理事長有權力調動基層組織、指揮會員工會互相配合，紙老虎才能真正發威；一旦老大哥有用，底下的小弟才會死心塌地跟隨、才能真正體會打破場廠界線有實際的必要。
再者，理事長直選最容易引起爭議的一點，恐怕是會不會陷入個人主義或獨裁的問題，還有以前發生過、未來也會繼續發生的現象，就是工會頭把群眾基礎當成是自己的政治跳板，時機一到便轉為政治頭人、工運被放一邊。這都是必須注意的問題，但工會相當大的作用是要集中力量對外，在內部設計太多權力制衡機制確有可能削弱對外的力量，工會內部民主如何建立、卻又不失能量彙集與效率，是非常重要的一點，以下配套措施或可繼續供參考。
2. 決策機制與意見交流：就前幾篇提到的美國工會例子，除了理事長全國直選之外，平常另一個決策機制「全國執委會」（相當於台灣的「常務理事會」）也是分區直選產生，它的作用在確保所有地區都有代表在中央反映意見、表達需求；如果遇到重大事項例如團體修約的簽訂，甚至要舉行全體會員的複決投票，來決定是否接受。
3. 基層組織的經營：以前在政治較高壓的時代，工會中的自主力量會成立「勞方連線」來對抗親資方的勢力，可惜以前因為政治氣氛大多秘密進行，現在即使還有像「勞方連線」這樣的東西，平常恐怕也缺乏基層的組織經營，只是選舉接近時才開始運作，比較像頭人間的合縱連橫，靠一些樁腳來定勝負，彼此間即使真的有理念差異，因為缺乏訴諸群眾所以也凸顯不出來。
「派系」乃組織中常見之事，我覺得難以避免亦不必避諱，問題在於如何使它有良性的互動，像我之前提到美國許多工會內部都有「民主派」的常設組織，在我的理解中它就是「派系」，但公開運作、綱舉目張，以理念、路線的差異直接向群眾作訴求，平常就進行基層組織工作。
4. 官僚化的問題：直選固然是產生工會領袖的好方法之一，但有群眾魅力的不一定是有穩固階級立場的，在我之前提到的美國工會故事中，很多腐敗工頭也都是靠直選當上理事長的。另一方面，一個再天縱英明的人物，同一個位置坐久了總是會產生惰性，像路易士（ John Lewis ）當了美國「礦工工會」理事長長達四十年、退休時高齡八十，那個工會不陳腐得生鏽腐敗才怪；一個工會並不是要貪污腐敗、替資方放水才有問題，如果工會中充滿工會官僚，下情不能上達、工會頭以自己的個人意志作決策，那這個脫離群眾的工會也沒多大意義。
現在絕大部分台灣工會的主要問題，其實就是官僚化的問題，那些工會頭基本上不會犯大錯、但也做不了什麼事，就是佔著茅坑不拉屎，會員也不知工會作用為何。日常的基層經營，以理念路線的區隔代替頭人個人特質的區隔，會有助於減少官僚化的發生。
2008年05月8日
把屬於基層工人的工會要回來！ 美國工會改革運動簡介系列五：史威尼三人組的侷限
如果你是五六年級生，可能記得那部描寫美國左翼記者 John Reed 的電影《烽火赤焰萬里情》（Reds，1981年出品），時代背景大約是一百年前，勞動鬥爭現場到處可見「世界產業工會」（ IWW ）的這句口號，當時的進步工運認為，勞工應當按照產業別組織起來，才能夠壟斷勞動力供應以產生與資本相抗衡的力量，而且這些力量在一國範圍內，應當聚攏在同一個總工會作為集中，然後不同國家的中心集合起來，就是一個不折不扣的「世界產業工會」。超過半個世紀之後，在對抗種族隔離制度鬥爭中、扮演重要動員力量的南非左翼總工會 COSATU ，繼承了這個精神，他們響徹雲霄的呼聲是：「一個產業，一個工會！」（ One Industry, One Union! ）
「組織一切還沒有組織化的工人！」（ Organize the unorganized! ）則是「產聯」（ CIO ）於 1930 年代成立當初喊出的口號。在以土生白人為中心的「勞聯」（ AFL ）獨霸美國工運的時代，就像電影《鋼鐵的正義》（10,000 Black Men Named George，2002年出品）中的黑人一樣，女性、少數族裔、新移民是被主流工會所排斥的，這樣的作法只是減弱勞工整體的力量而已；於是「產聯」另闢蹊徑，組織新的群眾以對抗越來越趨壟斷的資本集團。但是，二戰後恐共氣氛的籠罩下，這種開闊性的組織策略卻越來越罕見。
組織策略
美國作為資本主義中心國，隨著製造業外移到第三世界，失業的問題惡化，就業機會變少了。如此，會員數減少、會費收入降低，工會所能運用的資源也減少了，為了要增加會費收入，發展新會員當然成為工會重要任務。但是，大部分工會卻不集中資源於該產業尚未組織到的工人，只是偷懶去合併一些小工會，藉以維持會員數在一定規模；更糟糕的是，工會的合併沒有組織策略可言、甚至違反「產業別」的原則。比如說：礦業中明明還有很多沒有加入工會的工人，「礦工工會」卻跑去組織大學的行政職員；「作家協會」竟然合併到「汽車工人工會」之下。結果，由於多數工會是靠相互合併、而非擴展新會員，來維持工會規模，於是就整體工運而言，組織率還是不斷下降。
以汽車業為例， 1970 年代美國三大汽車集團（福特、通用與克萊斯勒）以外的汽車零件廠工人中，大約三分之二有加入工會，時至今日只剩五分之一。「汽車工人工會」（ UAW ）可不是不了解這個情形，但工會頭人們默許這種情況的發生。因為他們認為，讓零件廠維持相對低的勞動保障、壓低勞動成本支出，那麼，資方就較可能會把組裝廠繼續留在美國本土、不移往墨西哥，藉以保住組裝廠會員的就業機會。所以，不去組織零件廠，乃是為了保住組裝廠。（這是典型「保護主義」的工運策略，關於「國際主義」 VS 「保護主義」的問題，我們將在系列六中詳論。）
美國總工會的理事長史威尼，在領導「服務業工會」時有靈活的組織策略，把廣大無組織的清潔工及看護工納入工會，不但提升了自身工會的實力，也為整體工運注入生力軍。但史威尼成為總工會理事長之後，也能夠影響會員工會形成更有效的組織策略嗎？這是美國進步工運份子對史威尼三人組提出的第一個疑問。
總工會或許不能直接指揮旗下會員工會，但假設史威尼公開對「汽車工人工會」嗆聲：「你們如果要組織零件廠工人，我會撥經費支援；如果你們沒意願，那我會提議成立一個新的汽車工人工會跟你們競爭，或把經費撥給更進步的相關工會，讓他們去組織零件廠工人。」肯定會對「汽車工人工會」產生相當大輿論壓力。只是，史威尼會勇於這麼做嗎？至少到目前為止，這種假設在實際上並沒有發生。
勞資對抗時的態度
在史威尼當選總工會理事長後的代表大會上，一個來自史達利（ Staley ）鎖廠案的工人請求總工會協助，因為這件爭議已經延續了兩年半，當場史威尼也承諾將此案列入總工會的優先議題。但是該廠直屬工會的理事長已經打算放棄抗爭，工會謝絕了總工會的介入，在如此情況下，史威尼也沒有再說什麼。
史威尼及他的副手川卡，在他們各自出身的工會理事長任內，都曾經以較戰鬥性的態度面對勞資鬥爭並取得勝利，當他們主政總工會之後，能夠把這種戰鬥態度引導至其他工會嗎？這是進步工運人士對總工會新領導班子的第二個質疑。事實上，新領導班子上台後，也是注重工會頭人間的人情世故、大於重視整體工運的氣勢提升，所以對會員工會的爭議採取不干預的態度，而平白喪失了不少提振工運情勢的機會。
最早的一個例子，就是 1995 年 7 月在底特律同時發生的兩家大報社罷工案。當時還是總工會改選競選期間，史威尼及川卡親至罷工線上為工人加油打氣，川卡並提出具體建議，勞方應該準備大規模的示威遊行活動。因為這兩家報社分屬美國最大的兩家報業集團，只要罷工工人能夠結合其他在地工會的勢力，炒熱這件爭議到達一定的政治熱度，資方就會有很大壓力。但當時地方分會領導人只想發起較靜態的杯葛活動，靜待「勞動關係委員會」 NLRB 的裁決（很像數年前世界日報爭議案中工會的態度）。
等到勞方發現情勢不妙，要求已經當選的新領導班子帶領大規模遊行時，這時反而是總工會那邊退卻了。因為 1996 年是總統大選年，頭人們不想讓正爭取連任的民主黨政府太過難堪，撐到 1997 年才發動了一個遲來的小規模遊行，對勞方根本沒有實際幫助。
總工會的官僚化與世故政治
史威尼三人組當初競選時，代表改革派的勢力，背負不少人的期待，當選之後，也的確作了一些事情。比如說：加強基層組織工作、強調直接行動等，還包括把以前執行冷戰恐共戰略的駐外機構，改組成現在的「勞工團結中心」（ Solidarity Center ），引進若干進步份子，來協助美國以外的各地工人推展工運。台灣的勞工團體，前幾年便是經由這一個「勞工團結中心」簽線，與中美洲的工會進行國際串連，共同對抗台商的血汗工廠。
不過這些進步有不少侷限。新領導班子就如同許多政治人物一樣，在競選時擺出改革清新形象，攻擊對手的保守反動，等到當選之後，就宣稱一切都要回到平常的正軌，並與所有工會內組織化的基層「民主派」都保持距離，彷彿當初只是競選時的宣傳手法而已。這段時期，進步工運人士亦一直在觀察總工會的變化，他們希望能督促總工會的改朝換代不致淪為新瓶裝舊酒而已。
除了前面提到，在組織策略及勞資對抗時的態度這兩個面向上，總工會缺乏有效方式引導會員工會集中資源提升局勢之外，進步工運人士對新領導班子尚有若干疑問：
1. 政治集中方向的問題：雖然工會對民主黨政策已越來越無約束力，新領導班子仍不改幾乎無條件支持的態度，而缺乏關於支持或成立兩大黨外的勞工政黨的討論；
2. 基層組織的問題：雖然總工會花了不少時間與資源進行基層組織工作，但根據統計，在「勞動關係委員會」 NLRB 那裡獲得認可成立工會的比例並不高，一方面是太依賴外部進入的專職組織者、而忽略從基層找出在地組織者，一方面是太陷入順法鬥爭、缺乏更戰鬥性的組織方式；
3. 直接行動的問題：直接行動是好的，但直接行動到底意味著對抗資本時的戰鬥性，還是只是官署議會前的「立法請願運動」？
4. 如何看待勞資關係：有一個德國工人看過史威尼的著作《美國需要提昇》（ America Needs a Raise ）之後，他感慨史威尼弟兄的想法充滿了美國中心主義。的確，新領導班子對勞資關係的看法，其實仍不脫主流所謂的「伙伴關係」。如果他們認為勞工福利是依賴於強大國家經濟力量之上的話，那他們會如何看待美式的帝國主義經濟與對外戰爭，便是非常可疑的。
工運人士總結新領導班子的侷限，歸結其原因，不外是民主改革勢力尚未完全滲透至基層：大部分的工會仍然是由總會少數頭人專權，更別說總工會這個上級組織，其人事與決策操乎在少數工會官僚身上，依循的義理多是頭人間的人情世故，基層群眾完全沒有參與的餘地。
宮廷政變或群眾起義？
如果沒有堅實群眾力量的基礎，工會高層領導的更換，可能只是宮廷內部的權力鬥爭而已，其根本上的進步性恐怕有限，唯有引進基層的組織化群眾，方能確保工會民主與勞工權益的日益進步。工會領導人間的更迭，如果無法透過訴諸群眾來凸顯路線上的差異，其理念亦無法被廣大基層所得知。
在這樣的想法下，早在 1969 年，美國若干工運人士便成立了「工會民主協會」（ Association for Union Democracy ， AUD ），倡導工會民主與基層會員的權益，他們認為，有戰鬥力的進步工會，必然是基層會員能夠充分民主參與的工會。例如前面提到史達利與底特律報社的爭議，其實基層會員是願意堅持抗爭的，只是工會領導的遲疑與退卻、不願投入力量與資源，造成抵抗的失敗。
其後，有些工會內部也開始成立常設的改革派組織，其中較著名且目前仍持續運作的，除了系列四介紹過的「卡車司機民主派」之外，還有「汽車工人工會新方向運動」（ UAW New Directions Movement ）。伴隨著這些工會改革運動，也產生了新興的工運團體，他們關注工會民主改革的進程，引介進步的工運思潮與策略給組織者與基層會員，其中之佼佼者便是製作過不少勞教手冊、並有定期刊物發行的「勞動筆記」（ Labor Notes ）。如果各位有興趣，在這些團體的網站上，擁有不少豐富的勞教材料，經由網站上的連結，可以找到更多的工會改革組織。經由這些團體的努力，我們可望在 21 世紀發現更多進步工運的傳承出現。
系列五參考文獻：
Tillman, Ray M. & Cummings, Michael S. eds. (1999) The Transformation of U.S. Unions-- Voices, Visions, and Strategies from the Grassroots , Boulder : Lynne Rienner Publishers.
2008年03月30日
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介系列四：卡車司機工會的經驗（下）
1986 年某一天，「卡車司機工會」有黑底的 138 分會主席法蘭克，氣急敗壞地衝進一家批發倉儲店找一個會員麥克（批發倉儲店是「卡車司機工會」重要的組織據點之一），找到之後，一面用三字經對他臭罵、一面向他撲打過去，直到麥克被打得流血為止。
事情是這樣子的，幾個月前 138 分會另一個會員約翰被公司記過處罰，約翰不服向工會拿表格要填申訴單，可是當地分會幹部老是顧左右而言他，跑了好幾次辦公室卻連一張表格都拿不到，於是約翰轉而向「民主派」求救，他填好由「民主派」那裡拿到的申訴單交給工會，得到的回應卻是被公司開除，理由為使用不適當的表格。
明眼人一看就知、這件事是工會和資方聯手衝著「民主派」而來，約翰不過是犧牲品，「民主派」當然不能坐視不管。 138 分會的「民主派」結合附近其他分會的進步會員，開始去圍約翰工作的那家店，並向「勞動關係委員會」 NLRB 提起申訴，使約翰重回工作。原本 138 分會的會員對當權派的惡形惡狀已吞忍許久，經過這次勝利之後，「民主派」的聲勢大振，並準備在下次分會改選中奪取主導權。
「民主派」開始接觸在該分會轄區中主要批發倉儲店工作的會員，並發行自己的刊物宣傳，經過定期聚會討論之後，他們推出的理監事候選人，平均分佈在這些主要的組織據點，其競選政見是： 1. 定期召開理監事會； 2. 落實團體協約； 3. 小組長由符合代表性的選舉產生。
而麥克正是「民主派」推出的候選人之一，法蘭克毆打麥克顯示出他已經開始緊張，但恐嚇的方式已經無濟於事，暴力手段只是更加添會員的反感，後來「民主派」推出的候選人全數上壘，也就是說，不是上級總會來清除敗類、也不靠官方的力量來打擊黑道，「民主派」成功結合基層的力量，把黑道掃地出門。但事情當然也不是那麼簡單，「民主派」一當選，資方結合黑道勢力展開反撲、以鎖廠的方式對付分會的新領導班子，接下來，分會的團體協約也即將到期，「民主派」需要經歷更嚴苛的挑戰。
138 分會的經驗只是無數個「民主派」的故事之一，在各地，「民主派」陸續贏得若干分會的改選，每當總會與資方談判團體協約時，「民主派」就會逼迫總會得發動罷工作為談判後盾，如果結果還是不盡人意或甚至總會放水時，「民主派」亦曾在複決投票中、於分會的層次成功發動會員否決總會的協議，但就總會層次來說，「民主派」的力量還是比較薄弱，欠缺全國性的力量集結。
UPS 機器人
美國 1970 至 1980 年代的經濟不景氣衝擊貨運業，加上一些政客主張放寬對貨運業的管制，勞動彈性化的現象逐漸發生，包括：要求生產績效、變形工時及雇用契約工降低勞動成本等等。在 UPS 這家美國最大的貨運公司內，這些現象以最畸形的方式被突顯出來。
UPS 試圖結合社會科學及「科學管理」的方式來增進生產效率，管理階層要領班觀察現場中的人際關係、找出工人中的意見領袖，他們認為，與其一個一個去影響工人，還不如先影響這些意見領袖，這樣要進行任何工作規則修改都比較方便。
管理階層模仿泰勒式管理把工序標準化，每一動都要依據嚴格的規定，比如說：踏進駕駛座要先右腳、後左腳；搬運貨物要先用左手、後以右手扶助；拿車鑰匙要用右手的小指、不能用其他手指等等。用 UPS 員工自己的話來說，他們不過是「 UPS 機器人」而已。
在這種畸形的管理下，發生了不少駭人聽聞的職災：一個在貨物輸送帶末端卸貨的工人因背痛而倒在地上，但現場工頭並沒有停止輸送帶，其他同事也不敢背負停止生產的罪名，只能避免貨物砸在受傷的人身上，那個人就這樣躺在地上 20 分鐘後才被送醫，而這個過程中那條輸送帶連一秒鐘都沒有停止過；另一個地方，同樣是在輸送帶旁工作的工人，因為貨物太多堵塞了帶子前進的速度，他不敢先停止輸送帶再作調整，直接用手去撥那些貨物，結果整個身體被帶子捲進去、當場死亡；還有一個倒楣鬼是外送貨車司機，他因背痛而被認為生產效率過低，所以公司派了稽查隨車監督它的勞動效率，他在送貨過程中倒在人行道上，但稽查竟沒有立刻叫救護車，反而先打回公司請求指示，這個司機後來精神崩潰。
腐敗的工會頭子對這些事情完全視而不見，於是「民主派」開始想一些方法來組織基層會員，例如有人開始組織醫療互助基金，發生職災的可以向基金申請醫療費用，後來還擴展至爭議基金、勞教基金等等。經由不同議題的運作，以及改選與團體協約談判時、一次一次的動員群眾，「民主派」就這樣慢慢累積他們的基層實力。
官方對工會的整肅 因為總會一直是被黑道把持著，美國政府那邊也一直都注意「卡車司機工會」的犯罪問題，但官方關心的並不是工會的民主發展，對親資方的政客來說，利用腐敗工頭來對付進步工運勢力是一種方法，直接摧毀工會也是一種方法，所以官方對待工會的態度，本來是傾向由政府接管工會。
「卡車司機工會」的頭人們為避免喪失自己的利基，也開始向總工會示好，希望重新加入總工會以求得某些正當性，對總工會的頭人來說，「卡車司機工會」的重新加入會帶來可觀的會費收入，當然是歡迎之至，於是在 1987 年，工會重新投入總工會的懷抱。
「民主派」對政府接管是反對的，他們的訴求是基層民主，於是展開了「有權參與決策運動」（ Right to Vote ），他們主張所有的總會代表都必須由會員選舉產生、而非指派，這樣在代表大會上才能有基層意見的參與，並透過修改章程逐步建立民主決策機制；同樣的原則，會員必須有權複決團體協約，並以直接選舉的方式選出總會領導人及全國執委會成員。在「民主派」的堅持之下，最後官方放棄了接管工會的企圖，並接受「民主派」的建議，只在過渡期間由官方監督工會的運作，包括監督 1991 年的總會改選。
「民主派」的未來
此時， 804 分會的主席卡瑞（ Ron Carey ）找上「民主派」，尋求「民主派」支持他參選總會理事長。這件事在「民主派」內部有一些爭議，卡瑞這個人在其分會內的作風符合民主原則、在勞資對抗過程中的立場也沒問題是進步份子，只是過去他一直跟「民主派」保持距離，更重要的是，「民主派」原先設定的工會民主進程，最重要的部分乃在重建由下而上堅實的群眾組織，以逐步達到總會決策機制民主化的目的，民主不是靠電影《駭客任務》中的救世主來解救世人，在大部分分會仍是舊勢力掌握的情況下，匆促推出總會候選人恐會模糊焦點。
這件事被放進「民主派」每年舉行的代表大會上討論，最後獲得通過， 1991 年，卡瑞如願在「民主派」支持下當選理事長。
另一方面，舊勢力也展開帝國大反擊，他們也開始了他們的集結，並以霍法的兒子小霍法（ James Hoffa, Jr. ）為首領，企圖在 1996 年改選時奪回主導權。在這期間，因為小霍法一幫人仍掌握大部分的分會，所以總會依靠的，往往是直接對基層會員作訴求，以會員直接表決的方式決定重要決策或團體協約的定案，雙方互有輸贏。 1996 年改選，卡瑞以 52 ﹪對 48 ﹪的得票比例，僅僅 4 ﹪的差距打敗小霍法。
1997 年，工會發動 UPS 員工的大罷工。在罷工之前，根據「民主派」的組織原則，工會經過嚴密的部署，經由聚會討論發掘志願的組織者，當談判破裂罷工開始之後，這些志願組織者馬上就能上第一線擔負指揮調度工作，並結合非正式的契約工一起行動。這場 18 萬 5 千人參與的罷工持續了 15 天，因為 UPS 實在是太惡名昭彰，民意調查有 55 ﹪的群眾支持，最後工會獲勝，這大概是美國工運在 1990 年代最重要的一場抗爭，提振了不少工運士氣。
但勝利的喜悅並沒有持續多久。卡瑞在競選連任時被抓到財務有問題的小辮子，法院判決應重新選舉，而且卡瑞被剝奪被選舉權，匆促之下「民主派」緊急推出另一位候選人，但是以 40 ﹪對 54 ﹪的比例在 1998 年的重新選舉中落敗（ 6 ﹪由另一個候選人所得），小霍法登上理事長的寶座至今。
這場選舉的落敗對「民主派」或整個美國工會改革運動來說，當然是或多或少的打擊，不過我們必須去檢討缺失，才能夠展望未來。不要忘了，「民主派」的最終目標是經由基層的改造達成決策機制的改造，就客觀而言的確離目標還有一段距離。至少「民主派」不像他們在「礦工工會」的前輩們一樣，一旦取得工會主導權便解散民主派，選舉失利之後也沒有因此懷憂喪志，「民主派」一直在持續從事基層組織工作。
「民主派」不只是競選宣傳機器，它是一個常設性的、基層化的改革機構。它並不試圖從「卡車司機工會」中分裂出來，它要從中進行基層翻轉，它有自己的會員制度、會訊、網站、專職組織者，更有基層的勞教討論會議、每年定期代表大會，它有不斷修正的工會民主綱領及勞工權益訴求。
跟「卡車司機工會」超過一百萬的會員數比較，「民主派」上萬人的會員數並不算多，但它有點像先鋒隊，在工會中起著引導風潮的作用，任何工會頭人都不能忽視它的影響力。「民主派」在 21 世紀是否能再創出壯麗的基層改革及進步工運功績，我們拭目以待。
系列四參考文獻：
La Botz, Dan (1990) Rank-and-File Rebellion: Teamsters for a Democratic Union , London : Verso.
Tillman, Ray M. (1999) ‘Reform Movement in the Teamsters and United Auto Workers', in The Transformation of U.S. Unions-- Voices, Visions, and Strategies from the Grassroots , eds. by Tillman, Ray M. & Michael S. Cummings, Boulder: Lynne Rienner Publishers.
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介系列四：卡車司機工會的經驗（上）
早期的「卡車司機工會」並不大，而且其權力結構一樣是分散在地方、而非集中在中央。直到 1930 及 1940 年代，經過幾個重要領導人在各地的努力，工會才逐漸有全國性的影響力，其中一個重要的激進派，就是多布士（ Farrell Dobbs ）。
早期的激進派
多布士的活動地點，在明尼蘇達州的明尼亞波理市（就是現在 NBA 灰狼隊的主場所在地），當地屬於 574 分會，在 1933 年時，該分會只有 75 個交會費的會員。 1934 年，多布士成功地帶領一次礦場罷工之後，他和手下幾個托派的組織者，決定發起全市的卡車司機組織工作。 當時，該地的商會聯盟並不承認工會，並拒絕與工會協商。
5 月 15 日工會宣布罷工之後，會員暴增至六千，並成功爭取到其他工會的支援，木匠工會幫忙起爐子、農場工會供應食物、廚師工會煮大鍋飯，每天可供應四五千罷工者的飲食，當官方排出上千警力要讓貨車出貨時，工會排出同樣數量的陣容相抗衡，真的讓全市的車輪完全停止轉動。十天之後，在州長威脅要出動國民兵的情況下，勞資雙方接受勞工部提出的解決方案。
但資方事後翻臉不認帳，導致第二波罷工的發生。 7 月 6 日一萬二千群眾聚集在體育場示威、還不算擠不進場的另外數千人，工會並破天荒地出版每日出刊的會訊，且其發行量高達一萬份，後來國民兵果真出動，並向群眾開火，在某次衝突中導致 67 人受槍傷、後來其中兩人死亡，但群眾並不因如此而退縮，在死難者葬禮那天，四萬人走上街頭參與送葬。
官方開始禁止室外集會，工人改採取游擊戰方式，每當發現有車子要出貨，就以小蜜蜂的方式破壞、打了就跑，就這樣搞了差不多一個半月，當時的總統怕再拖下去會影響即將到來的選舉，對州長及資方施加壓力，終於使抗爭有了結果。這場罷工的結局是工會成功組織了全市六成的卡車司機，兩年之內，工資增加一倍、週工時從 90 降至 48 。
激進派與保守派間的鬥爭
574 分會的組織工作在明尼蘇達獲得成功之後，繼續把運動推向整個中西部地區，類似這樣的狀況在好幾個地方同時發生，造就了今日「卡車司機工會」的基礎，不過並不是所有的領導人都像多布士般進步，相反地，多布士成為保守派眼中欲除之而後快的對象。二戰的爆發更壓縮了政治容忍空間，當時的總會理事長托賓（ Daniel Tobin ）跟官方合作，以國家安全的理由拿 574 分會的托派份子開刀， 1943 年除夕多布士跟他的同志們被關進監獄、 574 分會被總會接管。
與多布士相對的，是把工會當作生意經營的貝克（ Dave Beck ）。貝克崛起於西岸，他同樣是基層出身、帶領過不少群眾抗爭，把工會的影響力擴展至整個西岸；但他與多布士不同的是，當他獲得一定的權力之後，他就開始鎮壓基層力量了。
貝克掌握工會於西岸的組織之後，開始跟資方談生意，他讓自己的組織與資方合作壓抑內部抗爭、並打擊其他進步工會，進而吸引更多資方與他合作──因為如果不與貝克合作、趕快在自己的公司裡弄個資方工會的話，萬一有進步的團體來組自主工會就糟了。
貝克與資方勾結的結果，是幫自己也累積了大量財富，他不但是工會頭子、也是生意人，他不但把工會當生意經營，事實上也是好幾個公司的老闆。他在 1952 年繼托賓之後當選總會理事長，他把工會的錢拿去投資各種生意、還提供給資方當作低利貸款，帳目一塌糊塗。「卡車司機工會」在他任內更加中央集權化，嚴厲控管分會的自發抗爭，用盡各種方法對付反對派，動不動就解散分會理事會、由總會接管，且接管往往長達三五年、該改選了也不改選。
為了要維護自己工會的勢力、方便跟資方談妥生意，他到處打擊其他進步工會，甚至派自己的會員充當工賊、協助資方暴力破壞其他工會的罷工封鎖線。在進步的「產聯」（ CIO ）與保守的「勞聯」（ AFL ）相抗衡期間，「卡車司機工會」總會一直都是站在「勞聯」這邊，無所不用其極地打擊「產聯」的勢力，直到 1955 年「產聯」被迫與「勞聯」合併為止。
不過「卡車司機工會」的腐敗也受到了國會的注意，後來貝克因逃漏稅的罪名被關入大牢，繼承他的位置的，就是更惡名昭彰的霍法（ Jimmy Hoffa ）。
霍法的黑金路線
霍法百分之百是基層出身，十幾歲就開始作工，對帶領群眾抗爭絕不陌生，還曾經在激進的多布士手下工作，就某些方面來說，多布士是他的師父。他後來並成為幹練的組織者，對電影《超級巨人》有印象的人，可能還記得霍法的組織方式之一，就是在州際公路的休息站上，藉口要搭便車而在貨車上跟司機開始攀談，藉以找機會爭取這些司機加入工會。即使在他當上理事長之後，他仍然可以輕易叫出數年未曾謀面的會員名字，他是相當具有群眾魅力的。霍法在工會事務上也達成了某些成就，比如與貨運業同業公會簽訂第一個適用全產業的團體協約。
但這麼「紅」的出身背景並不代表他不會背棄兄弟的利益、不會腐化。當初總會打算擊垮多布士的 574 分會，他就是主要打手之一，在成為理事長之後，他執行的仍然是貝克的生意人路線，只不過他作的生意更大，而且更赤裸的把黑道勢力引進工會內部，他在許多重要的地區分部或分會，安插跟黑道有密切關係的親信當頭人、以鞏固自己的勢力，形成不折不扣的黑金工會政治。
說起「卡車司機工會」與黑道的關係，差不多在一開始就已經存在。對黑道來說，他們覺得工會是一個很好的洗錢管道；對腐敗的工會頭人來說，引進黑道不但可以和黑道一起做生意、從中獲利，還能夠運用黑道勢力鎮壓內部反對聲浪、維持自己的權力。於是，工會內部暴力活動頻傳，甚至暗殺事件亦所在多有，霍法做的，是把這些都更浮上檯面化。
「卡車司機工會」跟黑道的掛勾持續吸引國會的注意，連總工會 AFL-CIO 都開始與它劃清界線， 1957 年因「卡車司機工會」拒絕接受國會的調查，總工會開除它的會籍， 1967 年霍法還是免不了牢獄之災（後來尼克森因需要「卡車司機工會」的選舉支持而釋放霍法，但不久之後霍法自己也死於謀殺，據推測是他的繼任者下的命令）。只是工會並不因霍法的下台而脫離黑道，中央的控制雖然略有減弱，但實際的權力掌握在地方黑道頭子的手裡。也就是在這樣的背景下，改革派開始出現。
1970 年的自發罷工
1970 年是「卡車司機工會」與貨運業同業公會間、團體協約的換約年，當時司機們的時薪大約是 4 美元，而總會原本提出的調薪要求是增加 3 美元，但最後達成的初步協議竟然只有 1.1 美元，讓會員大失所望，地方分會自發性的罷工於是發生。位於芝加哥的 705 分會跟一個獨立的小工會合作，跟芝加哥地區的資方展開協商，他們提出的調薪要求是 1.7 ，這個協議後來以 1.65 成交，證明了 1.7 的要求是可能的，於是罷工越演越烈。
總會一方面跟官方合作滅火、試圖鎮壓四處發生的自發罷工，一方面也想破壞芝加哥的協議，但沒有成功，在拉不下臉的情況之下，最後總會想辦法與資方達成 1.85 的調薪協議。這個新約，明顯是在基層群眾的壓力之下，硬把總會頭人趕鴨子上架的結果，這一波自發罷工潮，除了顯示總會在對應資方時的無能退讓之外，還連帶引發了改革派團體的成立。
這些改革派的團體，在不同的分會可能有不同的風貌，有些甚至開始有全國性的串聯，但大部分只是短暫地存在或地方性組織而已，而其中最成功的，就是在 1976 年正式成立的「卡車司機工會民主派」（ Teamsters for a Democratic Union ， TDU ，以下簡稱「民主派」）。
2008年03月29日
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介系列三：鋼鐵工會的經驗
美國的工會型態
1. 全國性的產業別工會：就像許多西方工業國家一樣，美國的工會大多是全國性的產業別工會，例如紡織業工會，它並不像台灣是以場廠工會為基礎、然後再組成一個聯合會，它本身就是一個全國性的產業別工會、而各場廠是分會，以台灣的狀況舉例，中興紡織楊梅廠可能是 211 分會、遠東化纖總廠是 305 分會、台南紡織仁德廠是 608 分會等等，而同一區域內的分會可組成地區分部，如桃園或台南分部等。因為如此，一旦發動罷工，可能是全產業內的停工，不只是這家或那家公司而已，所以對資方造成的壓力很大。
2. 中央與地方：全國性的總會，擔負的是整體性的勞動條件問題，例如全產業內的調薪幅度等；地方分會擔負的工作，則是場廠內的層次，例如細部工作規則等。如果某一場廠發生爭議，分會可以處理的就地解決即可，如果是大條代誌，可以交由上級總會的老大處理，因為總會資源較多說話可以比較大聲、較容易爭取到對勞方有利的結果。會費很高，統一交給總會後再撥給分會，而總會及各分會的駐會幹部與專職會務人員，薪水由工會支付，所以不必看資方的臉色。工會並有權管理退休及職工福利基金，所以可運用的資金很多。
3. 組織工人加入工會：如果要在一個沒工會的地方設立工會組織，台灣的經驗是往往要靠廠內的勞工自己，外面的工運團體能支援的資源有限，可是美國的工會因為有錢，就能提供較多支援，比如說台灣如果有個石化業工會，發現台塑六輕沒有工會、要去那邊做組織工作的話，就可以在麥寮租間房子、雇幾個專職組織者常駐該地進行組織工會，當然一樣需要六輕的工人自己當發起人，然後經法定程序投票，獲一定比例通過後，該工會就可以代表六輕的工人，在當地設立分會。
4. 團體協約：像美國這種資本主義掛帥的國家，法定最低工資只維持在相當低的水準，亦缺乏全國性的社會安全保障（如退休制度及健保），爭取較高薪資及福利都要靠工會與資方簽訂團體協約時爭取，所以，團體協約談判是工會每三、五年都要進行的重要戲碼，一旦工會與資方（通常就是該產業的同業公會）達成協議，大約就是有工會的地方全部適用。大家都知道在美國看醫生很貴，如果沒有加入工會獲得健保保障，醫療費用將會是龐大支出，也就是說，有沒有加入工會對勞動條件及福利的影響很大。
資本主義勞資關係中的工會
那麼，美國這種工會的型態，在資本主義的勞資關係下，又扮演什麼樣的角色呢？對資方來說，經營企業很重要的是「可預測性」，譬如預測各種支出的變動、包括掌握勞動成本的支出，才有辦法達到預期的獲利目標，而全產業內的團體協約，其實是有助預測及穩定勞動成本支出的。
原因如下： 1. 明訂一致的調薪幅度，所有的廠商一體適用，不會有誰吃虧、誰佔便宜，降低老闆間的惡性競爭； 2. 因為調薪幅度是明定的，所以可預估勞動成本支出的變化； 3. 團體協約一旦簽訂，工會也有義務遵守，所以不能放任分會或會員進行自發罷工、或要求額外的福利，換句話說，可確保生產的順利進行； 4. 既然生產的進行獲得較穩定保障，那亦代表著生產力的提升。
在這樣的勞資關係下，如果工會不進步、不會在談判時凝聚勞工的階級意識、不會爭取有助集體力量形成的條件、不會爭取更具社會性的訴求，那團體協約談判很容易就例行化，工會淪為只是替資方安定勞動成本的工具而已。拿日本工運的「春鬥」來說，在主流保守工會主導下，其實調薪幅度多少、早已由工會頭與老闆間祕密談好，抗爭只是做做樣子、完全是例行公事。
決策的集中
回到故事的正題。美國「鋼鐵工會」（ USWA ， United Steelworkers of America ）是在 1930 年代，於「產聯」（ CIO ）體系中誕生的，而「產聯」最早只是「勞聯」（ AFL ）底下的一個委員會，負責組織現代工廠制度下的藍領勞工，所以它的組織方式就如前面所述，是由中央辦公室派專職組織者到各場廠去組織工人，這些組織者直接聽命於中央辦公室的領導，在如此的組織模式下，「鋼鐵工會」從成立一開始就有相當的中央集權傾向。
「鋼鐵工會」的權力結構，日常行政掌握在由會員直選產生的幹部（理事長及其左右手）身上，而除了定期代表大會議決重大事件及章程外，一般的決策機制在全國執委會（相當於台灣大型工會的常務理事會），且全國執委會是由總會幹部及分區選出的分部主席組成，換句話說，地方的意見可經由執委會成員傳達至中央。
中央集權的傾向逐漸加劇之後，後來總會領導人削弱分部主席在執委會中的表決權、也就是削弱地區分部在團體協約及調薪談判時的地位，並取消了分會對中央的財務監督權，但中央仍然可對地方分會進行財務檢查，於是財務問題往往成為中央箝制地方的藉口。
在這個過程中，主張地方擁有更多參與權的勢力不是沒有，但這些力量常被利用成為對資方示威的手段：比如說，快要團體協約談判時，總會就會放任地方分會撒野、作為與資方談判時的籌碼；等到協約一談好，中央馬上又會壓抑地方分會的聲音，深怕他們的作為脫離總會的控制。
危機的來臨
從 1950 年代末至 1960 年代，美國鋼鐵業因其他國家在戰後的鋼鐵生產復甦而大幅衰退，加上開始電腦化作業，以致發生大量勞工失業的情形，連帶使得工人的實質薪資停滯。從 1947 年至 1959 年，鋼鐵工人每年的調薪幅度平均為 5.2 ﹪；但是從 1959 年至 1972 年，平均只有 1.2 ﹪，且光是 1960 年代後半，工會就損失了六萬五千會員。
總會對危機的出現無能反應，卻又搞了一個飛機。 1972 年，工會跟資方訂立新的協約，裡面有一個規定是說，往後即使是協約到期、新約仍未簽訂，工會仍然不可發動罷工。這是一個非常不尋常的協約，因為美國工會向來有「沒有團體協約保障，就不工作！」（ No Contract, No Work! ）的傳統，意在逼使資方於期限內妥協，如今這個協約一訂，等於是綁住自己的手腳。
挑戰者的出現 在這種情勢下，對總會的不滿加深，主張地方擁有更多參與權的勢力便逐漸抬頭，各地分會紛紛出現改革派成立的小團體：以 1010 分會為例，改革派成立了「基層工作小組」（ Rank and File Caucus ），以工會內的反對派姿態出現。「基層工作小組」的成員大多住在工廠附近的社區，他們利用社區裡的人際網絡進行組織工作，因為工廠附近的居住環境是較惡劣的，住的大多是少數族裔及年紀較大的人，於是反對派協助會員的方式，許多是從幫助會員申訴種族歧視或性別歧視的問題開始。
像這樣的反對派組織經營是很廠內議題取向的，雖然能獲得廠內會員認同，卻較難跨越場廠層次，如果不同分會間的反對派沒有聯繫，更無法產生總會層次的政治影響力，所以改革運動一直停留在個別分會內部。直到受到 1972 年「礦工工會」改選「民主派」勝利的啟發，出身基本鋼材廠的薛德洛斯基（ Edward Sadlowski ）出馬選上第 31 分部的主席，並進而於 1976 年挑戰理事長位子，才把改革派力量導引至總會層次。
競選策略
薛德洛斯基跟他的支持者成立了一個競選團隊叫「反擊」（ Fight Back ），於競選理事長時提出了若干政見： 1. 會員有權對會費增加及任何勞資間的協約進行表決； 2. 改善退休年金及健保； 3. 反對職務合併與勞動強度加強； 4. 不同產業的勞資協商分別處理（按：當時鋼鐵工會內已開始有很多非鋼鐵業的會員）； 5. 實質薪資的提升； 6. 加強對會務人員處理爭議能力的訓練。不過在實際執行上，「反擊」最主要的訴求卻在會費增加上打轉，他們主張在會員權力沒增加的狀況下、會費不能提高，他們以為基層會員會最在意會費的問題。
雖然「反擊」意圖成為一個改革派的機關，但它的運作實際上更像是一個競選團隊，沒有明確的組織運作模式，決策權集中在薛德洛斯基的親信身上，它本身也是一個中央集權的機制。
「反擊」與地方反對派間的聯繫，集中在少數以基本鋼材廠為主力的分會，但是因為鋼鐵業的衰退，基本鋼材廠的會員比例已大不如前；為求勝選，「反擊」試圖以普遍性的訴求打動群眾，卻忽略某些分會的特殊地區性議題，例如南部的分會很關心自由入會制對工會力量的削弱。「反擊」甚至沒有放多大力氣在同時舉行的地區分部主席選舉上，有點孤注一擲把資源全部投入理事長選戰。
「反擊」與基層反對派缺乏聯繫，與他們的競選策略有關，他們擔心與基層反對派關係太過密切，會被戴上激進派的帽子、而嚇走了中間選民。就因他們缺乏與基層組織間的聯繫，對會員的宣傳便喪失管道，而得向某些分會中較中立的會務人員求援，但這些會務往往也是想法較溫和的、進一步抹煞了路線的差異。宣傳管道的缺乏導致另一個副作用，就是依賴大眾媒體，寄望藉由在新聞報導上曝光以提升知名度，但是，這些競選手法往往都是違背基層群眾路線的。
若干檢討
選舉結果薛德洛斯基以 249281 對 328861 的比數、 43.1 ﹪的得票率落敗，看了上面的競選策略之後，如此的結果相信並不意外。「反擊」在這個過程中至少犯了四點錯誤： 1. 依賴於基本鋼材廠的支持，而忽略爭取全面性的會員支持； 2. 缺乏一個具體的工會改革方案，致使後來只在會費議題上打轉； 3. 缺乏與基層反對派間的聯繫，宣傳依賴大眾媒體，而媒體炒作的又是薛德落斯基的個人特質、而非理念； 4. 因為競選策略上的選擇，缺乏與基層組織的關係，致使「反擊」自己也中央集權化，無法說服基層的改革勢力。
「反擊」在選舉失利後沒有繼續運作，使它更像一個選舉機器、而不是改革派機關， 1980 年代鋼鐵業經歷另一波不景氣，關廠事件頻傳，讓勞方氣勢更低落，連帶改革勢力亦無運作空間。
「鋼鐵工會」的改革派故事是一個失敗的經驗，但這樣的經驗如果有其價值，恐怕就是讓我們記取教訓、不要做半吊子的改革派：既然當權派為人批判的是中央集權的問題，反對派當然應該進一步結合各方基層的改革勢力、提出工會總體改革方案，朝向一個不同路線的對照組，才足以爭取基層的支持。而「反擊」選擇的似乎是中庸的策略，無法具體與當權派區隔，這也導致了他們的失敗。
系列三參考文獻：
Nyden, Philip W. (1984) Steelworkers Rank-and-file: The Political Economy of a Union Reform Movement , New York : Praeger.
2008年03月25日
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介系列二：礦工工會的經驗（下）
工會決策機制的改革
米勒上台後第一件事，就是立刻把鮑伊爾指派的全國執委會成員解職，並恢復全部執委由分區選舉產生；接著，大幅刪減包括自己在內工會幹部的薪水，刪減之後每天至少替工會減少一千美元的開支。而最重要的一項改革，就是團體協約的談判決策機制。
經過 1973 年代表大會的通過，新的談判決策機制如下：在總會的層次上，由全國執委、地區分部主席與選舉產生的總會領導幹部組成團體協約委員會，商議本次協約應該爭取哪些條件；在地區分部層次上，每個分部組成一個代表會議。團體協約委員會的草案必須經所有分部代表會議討論之後，根據他們的建議修改，然後交付理事長領軍的談判小組，執行實際與資方談判的工作。
談判小組與資方達成的「初步協議」（ tentative agreement ）經團體協約委員會同意之後，必須再由各分部代表會議通過，最後進行所有會員投票的「複決表決」（ ratification vote ）過半數認可，理事長才可以在正式協約上簽字。其中只要只要任何一關通不過，就得從頭再來一遍。這樣的機制看來繁複，不過它的目的是要確認，基層的訴求能在過程中反映出來，最後的結果亦能獲得基層的認同。
跌跌撞撞中前進的工會
另一方面，工會從 1972 年年底起，陸續改選全國執委會成員。在這個過程中，米勒並沒有乘勝追擊、繼續打著「民主派」旗號推出連線的候選人，反而是把「民主派」解散。他認為，既然改革派已經掌權，在工會運作機制內從事改革已經足夠，令立門派會落人話柄。只有少數改革派候選人，在選舉時仍然以「民主派」名義出現，但都是個別行為，且即使是這些人，當選之後也都不再提「民主派」。選舉的總結果，改革派跟舊勢力大概各佔一半名額。
接下來總會內的生態發生戲劇性變化，米勒陸續跟他的左右手，也就是副理事長及財務長鬧翻，等到米勒競選連任時，除了舊勢力的挑戰者之外，連他的財務長都另外成立一組搭擋，形成三強鼎立的狀況。最後，米勒是以很驚險的差距當選連任，但他隨後面臨的另一個困境，是即將到來的團體協約換約談判，上一次有經驗的談判幹部都已不在秘書處辦公室中，新團隊費了九牛二虎之力，才在基層自發罷工不斷的風浪中完成換約。
若干檢討
米勒是一個外貌及說話都溫和的人，比起路易士的強勢實在是天差地別，他又一再強調工會的內部民主機制，認為每個會員都有表達意見的權力；另一方面，鮑伊爾倒台之後的餘黨仍有勢力，不斷在興風作浪，基層會員亦因為先前的壓抑不見了，而開始大鳴大放起來。於是，米勒主政下的礦工工會，常陷入難以統合意見的場面，比如說，地方分會一遇爭議，本來就有自發罷工的傳統，米勒時期因壓不住陣腳、發生頻率更高，但根據團體協約，自發的野貓罷工是不被允許的，就會造成工會的困擾。再舉一個例子，代表大會時米勒幾乎不控制時間、盡量讓代表暢所欲言，但代表提案很多、又不熟悉議事規則，會議便顯得冗長、甚至是失序。
這裡無意說「民主的副作用是無效率」這種五四三的話，問題在於：民主的意義是什麼。我個人認為，無組織的群眾只是散沙，把權力下放給無組織的群眾，只是無政府或民粹而已；「組織化的群眾」才是民主的根本基礎，有沒有組織性運作、政治集中方向的導引，會是民主或無政府的關鍵。
在這樣的思路上檢討「礦工工會」的經驗，解散「民主派」便是一個值得爭議的焦點。或許有人覺得，成立改革派只是一時權宜，因派系很容易變成既得利益或分贓的工具，不是正面的字眼，所以工會內部不應存在派系。不過就「礦工工會」的例子來說，「民主派」的運作歷史不長、基層基礎不深，加上舊勢力仍有相當殘餘、在工會內掣肘，如果沒有「民主派」的持續運作、用不同管道繼續影響群眾，光憑短時間內工會機器運作機制的改革去深化民主成果，效果有限。更糟糕的是，工會運作很多是例行性、事務性的，如果缺乏集體討論所形成的政治方向思考與辯證，容易惰化為個人權力鬥爭，就像改革派後來發生的內訌。（關於良性的派系運作與工會民主間的關係，我們會在往後的系列中逐漸鋪陳。）
工會後來的演變
米勒第二任只做到一半，就因健康問題交棒給他的第二任副手雀奇（ Sam Church ），雀奇是強勢的人，再加上經過幾年的混亂，基層也不願再見工會運作的空轉，於是在雀奇任內，意見紛雜的狀況減少了，權力似乎又集中至理事長身上，不過那是大家對理事長的作為無太大異議的結果，工會內既有的民主機制大致確立、並沒有改變。
為了去除路易士時代權力集中的壞處，米勒時代的工會決策機制，相當程度又回歸至地區分部，以團體協約談判來說，決策機制是在團體協約委員會，而這個委員會的成員，是由分區選舉出的執委及分部主席所組成。這樣雖然確保了地方意見的參與，卻也容易陷入意見紛歧、削弱了統一對外的火力。 1982 年，川卡接任理事長，他取消了這個委員會，另立理事長指派的談判委員會，且理事長擁有直接發動罷工的權力，提升了理事長對外談判的籌碼，但協約內容對內仍必須通過會員複決，不失基層監督的機制，使川卡成功在 1980-1990 年代打了幾次精彩的勝利。
「礦工工會」的民主改革大約是最早發動的，它的精神逐漸傳至其他工會，但可惜的是各工會民主派間並沒有實際的組織聯繫。我們將繼續介紹其他工會的例子。
系列二參考文獻：
Clark, Paul F. (1981) The Miners' Fight for Democracy: Arnold Miller and the Reform of the United Mine Workers , Ithaca : Cornell University .
Smith, Barbara Ellen (1987) Digging Our Own Graves : Coal Miners and the Struggle over Black Lung Disease , Philadelphia : Temple University Press.
Zajicek, Anna M. & Bradley Nash, Jr. (1999) ‘Lessons from the UMWA', in The Transformation of U.S. Unions-- Voices, Visions, and Strategies from the Grassroots , eds. by Tillman, Ray M. & Michael S. Cummings, Boulder: Lynne Rienner Publishers.
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介系列二：礦工工會的經驗（上）
1969 年的最後一天晚上，美國賓州某個地方，幾聲槍響劃破了寂靜的夜空，一個月前剛在「礦工工會」 UMWA （ United Mine Workers of America ）理事長改選中落敗的改革派候選人、雅布隆斯基（ Jock Yablonski ）和他的太太及女兒，就這樣在大年夜被謀殺了，而指使這些槍手的人，正是那個獲勝的競選對手。這個故事可能會使你想起，十多年前有一部好萊塢電影叫《超級巨人》（ Hoffa ， 1992 出品），它講的是「卡車司機工會」（ Teamsters ）理事長霍法如何跟黑道勾結的歷史，我們在系列四中會細說從頭；工會跟黑道掛勾在歷史上並不是新鮮事，而早在黑白片的時代，好萊塢就拍過工會腐敗的主題。
1954 年出品的《岸上風雲》（ On the Waterfront ，這部片的 VCD 或 DVD 不難找到），把故事場景設定在紐約的碼頭工會。像碼頭工會這種傳統的職業工會，工會可以決定派工作給哪些會員，因此，如果工會運作不夠民主，派工的權力便會成為箝制反對派的工具，電影中，工會頭子一樣與黑道勾結，並謀殺反對派領袖，雖然檢察官開始調查亦無人敢作證，直到馬龍白蘭度飾演的主角挺身而出，事情開始有轉機，但他同樣遭到掌權派的毒打，不過旁邊的同事們鼓勵他帶領大家「把屬於我們的工會要回來！」（ to take our union back! ）
電影的結局是曖昧的，主角似乎只是一個耍帥的硬漢而已，無意真正帶領群眾把工會的主導權要回來。幸好在現實社會中，腐敗工會裏有的不只是耍帥的硬漢，更有紮實從事基層經營的改革派組織者，並真的把工會從腐敗工頭手中成功要了回來，我們首先看的，就是「礦工工會」的例子。
路易士的寡頭領導
現在的「美國總工會」（ AFL-CIO ），是由「勞聯」（ AFL ）與「產聯」（ CIO ）兩部分合併而來。其中「勞聯」代表的是傳統技術工匠的利益，這些人往往是在美國出生的男性白人，所以排斥女性、少數族裔、新移民與非技術工人；相對之下， 1930 年代成立的「產聯」，代表的是現代工業下的藍領階級，繼承的是「勞動騎士團」（ Knights of Labor ）及「世界產業工會」（ IWW ）以來的國際主義傳統，認為女性、少數族裔、新移民應與土生白人擁有同樣的勞動權益。
「產聯」的重要領導人之一路易士（ John Lewis ），本身也是「礦工工會」的理事長。他所參與創建的「產聯」雖然繼承了進步工運的傳統，但他在「礦工工會」內的領導方式，卻完完全全是一個獨裁的暴君。
1919 年路易士開始接掌「礦工工會」時，總會只是一個鬆散的聯盟，實際的權力在地區分部，但路易士掌權之後，接連擊敗一些來自不同地區的反對勢力，他的方式包括給左派對手戴紅帽子、發黑函及選舉作弊等，並想盡辦法把這些對手開除會籍，之後，他又改變全國執委會（相當於台灣大型工會的常務理事會）的選舉方式。原本執委是由每個地區分部各選出一名擔任，但路易士任內陸續把大部分分部的執委改為由理事長指定，並派任自己的人馬，於是，這樣的執委會根本只是理事長的橡皮圖章。在這樣的操作底下，從 1936 年的代表大會開始、一直到民主派上台為止，這中間的大會從未動用過任何一次表決，秘書處的提案完全無異議通過。
路易士雖然是暴君，但作為一個歷史上留名的勞工領袖，表示他並非沒有開創性的成就，他的一項創舉是在 1950 年時，和資方聯盟達成一項全國性的團體協約，把以往由分會按地區各自訂立的協約，一舉提升至全產業一致的層次。不過強人政治的問題就是沒有基層的參與，在路易士掌權的時代，工會與資方代表談判的方式都是由理事長一人決定，基層會員完全沒辦法表達自己的訴求，也不能了解過程中有哪些妥協與利益交換，這是典型的「密室政治」。
「作生意式的工會主義」的一個案例
美國主流工會大致都是較保守的，較進步的工運團體會以「作生意式的工會主義」（ business unionism ）來形容這些保守工會。這些保守工會並非不抗爭，只是他們只做某些方面的抗爭，在我所涉獵的文獻中，似乎沒有人給「作生意式的工會主義」一個明確的定義，不過據我的理解，其指涉內容大致如下：
1. 「作生意式的工會主義」只在既有的政治遊戲規則內進行經濟鬥爭，不想從事政治經濟社會結構的改變；
2. 「作生意式的工會主義」對內拉攏會員的方式，常常是福利或服務取向，以立即可見的利益吸引會員，因此在對外向資方訴求時，爭取的也會是較短期的具體利益，例如調薪等，而忽略較根本性的勞動保障與集體意識形成，如穩定的工作權、合理的退休制度、工作現場的安全衛生、及工人對勞動過程的掌握等等；
3. 「作生意式的工會主義」認為勞資的利益是一體的，或是說，勞工的利益依賴於資本的利益，因此，要政府與資方把餅做大，這樣勞工才能分的多一些，於是，工會會配合資方進行生產效率的提升；
4. 「作生意式的工會主義」基本上是排外的，不希歡太多人來分這塊餅，所以，少數民族、女性、新移民、非正規職、外勞等是受到工會排斥的，甚至不惜犧牲這些工人的權利來維護既得利益。
路易士執行的，相當程度也是「作生意式的工會主義」的路線。 1940 年代，他接受資方的提議大量採用機器採礦，這後來導致三十萬礦工的失業，但他認為機器採礦可以減少人事成本，進而提升生產效率。他說與其有很多收入不好的礦工，倒不如只有一半數量、卻生活過得好的礦工：他預設的是生產效率提高，工人的薪資也必然提高。他又把工會的職工福利基金投資到大的礦業公司，幫助大公司併吞小公司，因為他認為大公司能付出較多的福利金。或許短期內福利金真的增加、個別礦工的薪資提升了，但是，長期而言勞方的集體力量並沒有成長、會員數反而減少，實在搞不清這是資方還是勞方的作為。
在掌權超過四十年之後的 1960 年，高齡 80 的路易士終於辭去理事長職務。作為一個在勞資對抗上有戰鬥力的領袖，路易士雖然在工會內享有特權與榮華富貴，但於保障會員權益上仍有一些份際（當然方向上是有問題的），只是這些份際是他一個人的私人道德，不是由制度上的民主機制所規範的，於是，當他的繼任者繼續享受特權與榮華富貴時，就很難確保不超越基本份際了。
工會的腐化加深
「礦工工會」擁有一筆職工福利基金，由資方按出產的煤礦噸數提撥，然後交給工會管理： 1954 年，工會取消基金對超過五萬名殘廢礦工及家屬的生活津貼； 1960 年，工會又表示對殘廢礦工的醫療補助縮減為四年。這些措施跟「作生意式的工會主義」都脫不了關係，因為工會決策者覺得殘廢礦工是沒有生產力的，所以沒有資格分享太多福利，而且殘廢礦工比較少參加工會活動、影響不了大局，工會頭子也不怕喪失他們的選票。
1963 年，路易士的親信之一鮑伊爾（ Tony Boyle ）接任理事長，他一方面持續削減職工福利基金支出，一方面卻不斷任用私人，把自己的朋友或家人以高薪聘為會務人員。他任內的幾次勞資談判，是跟路易士一樣的在密室中進行協議，雖然爭取到不錯的調薪幅度，但基層會員仍然不滿，因為會員也關切退休年金的長期保障、及安全衛生的問題，但工會都以提升生產效率為重，在安全衛生議題上放水。
最誇張的事終於發生了。 1968 年 11 月 19 日，西維吉尼亞州的法明頓（ Farmington ）發生煤礦坑爆炸案， 78 名礦工被埋在地底。鮑伊爾在案發現場對著新聞記者說，他覺得這家公司是安全衛生工作做得最好的礦場之一、在礦坑這種危險的地方傷亡實在難免，也就是「哪個礦坑不死人」的意思！工會理事長竟然在礦坑災變後公然替資方開脫，實在是令人匪夷所思！
基層群眾的自力救濟
會員對工會的不滿逐漸爆發開來，一開始是對職工福利金削減的不滿，接下來的能量則是來自塵肺症議題。因為礦場的安全衛生設備長期不良，塵肺症一直是礦工常見的職業病，而且原來的補償法例非常不足，基層會員於是要求訂立新的補償條例。至於訴求的方式，最早是採用法律訴訟，後來發現結合社區將更有力量，於是開始在礦區城鎮中發展出社區聚會，以推展爭取補償條例的運動。
塵肺症議題主要是在西維吉尼亞州的南部展開，於主要地方城市的陳情示威活動中，每場都可以有數百成員的參與，並於 1968 年成立了「黑肺患者協會」（ Black Lung Association ）。法明頓爆炸案提升了會員的憤怒， 1969 年 2 月 18 日，開始有工人自發性的罷工，第六天，一千二百個群眾擠爆一個工會分會禮堂，連演講者都必須爬窗子進去，結果禮堂只能容納五百人、其他七百人必須待在戶外，雖然下雪，大家熱情不減地聽著組織者的演講。
對這場罷工，總會並不支持，但仍持續了 23 天，四萬礦工停工、導致西維吉尼亞州的礦場完全停擺，罷工工人的口號是：「沒有補償法，就不工作！」（ No Law, No Work ！）資方眼見情勢不妙，連忙提出妥協性的對案，勞方在工會不支持的情形下，因為組織不夠嚴密無法掌握群眾，於緊繃的情勢下接受了不完全滿意的版本，在州議會通過黑肺補償法案後，罷工宣告結束。群眾的自發抗爭並促使國會在隔年修訂了「職業安全衛生法」，加強礦場的安全檢查監督工作。
改革勢力的集結
受到爭取塵肺症補償的群眾啟發，工會 1969 年改選時，一個地區分部的領袖雅布隆斯基出面挑戰鮑伊爾。反對派認為，像「黑肺症患者協會」這樣在工會之外的組織，雖然也可以推動某些議題、並進而影響工會的政策，但掌握工會的主政權，畢竟還是改變工會生態最直接的方式。
選舉結果反對派以 45736 對 80751 敗北，隨即向法院提起選舉舞弊的申訴，不到一個月之後，震驚社會的雅布隆斯基謀殺案發生，但法院調查程序超過二年，後來終於確定選舉無效，而於 1972 年重新舉行選舉。在雅布隆斯基的葬禮當天，反對派決定繼續推動工會的民主化進程，集合了亞布隆斯基既有的支持者、「黑肺症患者協會」等各方改革勢力，成立了「礦工工會民主派」（ Miners For Democracy ，以下簡稱民主派），日後並選出米勒（ Arnold Miller ）為「民主派」理事長候選人，以更組織化的方式在重新選舉中繼續挑戰鮑伊爾。
米勒終於以 70373 對 56334 的比數擊敗對手，後來，鮑伊爾亦因為謀殺的罪名被判處死刑。
2008年03月23日
把屬於基層工人的工會要回來！美國工會改革運動簡介系列一：故事的開始
1980 年代，美國工運江河日下，代表保守勢力的雷根上台之後，給予工運更沈重的打擊。 1981 年「飛航管制員工會」 PATCO 展開罷工，雷根不顧政府應該在既有協商管道外保持中立的慣例，動用軍方的飛航管制員充當工賊、作為罷工時的替代性勞力，瓦解了工會的罷工；破壞罷工之後，又羅織罪名把工會幹部丟進監牢，一舉消滅了工會。於是，低迷的工運更陷不振。從此之後，主要的工會在團體協約換約時，更容易在勞動條件上妥協，「退讓性的談判」（ consectionary bargain ）成為工運的主流，廣大基層工人的權益不斷被少數工會頭子出賣。
事實上，美國工運的火車頭「美國總工會」（ AFL-CIO ）在戰後幾十年中，其主導權始終被保守勢力所掌握，信奉的是勞資合作的「作生意式的工會主義」（ business unionism ），工會勢力不斷弱化。根據統計，從 1953 年到 1986 年，非農業部門的整體工會組織率從 32.5 ﹪降到 17.5 ﹪：其中製造業從 42.4 ﹪降到 24.8 ﹪；運輸業從 79.9 ﹪降到 37.0 ﹪；營造業從 83.8 ﹪降到 22.3 ﹪；礦業從 64.7 ﹪降到 14.6 ﹪。且從 1973 年至 1985 年，工人的實質週薪減少了 14.4 ﹪，實質時薪減少了 10.1 ﹪。
「新聲音」的出現
這種情形一直到 1990 年代中期仍然沒有改善，甚至有些工會頭子都開始不能忍受了。 1995 年是「美國總工會」的改選年，若干工會領導人要求主政了十幾年的理事長苛刻男（ Lane Kirkland ）下台、由其副手唐納胡（ Tom Donahue ）接任，但遭到拒絕，於是戰後幾十年來第一次有挑戰者的改選局面出現，代表著改革勢力的史威尼（ John Sweeney ）三人組，展開名為「新聲音」（ New Voice ）的競選活動。
角逐理事長的史威尼，來自近年崛起的「服務業工會」 SEIU 。「服務業工會」是少數有實質會員數成長的美國工會之一（不算靠工會合併造成的會員數增加），其原因跟工會的組織策略有關，比如說在晚間打掃辦公大樓的清潔工，他們的工作是替白領中產階級收拾垃圾，卻往往連健保都沒有，這種低薪又惡劣工作常常是少數族裔或新移民在做，主流工會在以前是不會注意他們的，但史威尼領導下的「服務業工會」發起「為清潔工爭取正義運動」（ Justice for Janitors ），就像電影《麵包與玫瑰》所敘述的，組織這些邊緣勞工爭取權益，引起社會廣泛的注意。
角逐第二把交椅財務長位置的川卡（ Richard Trumka ），來自「礦工工會」 UMWA 。川卡繼承的是「礦工工會」的改革運動傳統， 1989 年在他理事長任內，工會發動了「彼得斯頓煤礦場」（ Pittston Coal ）罷工，這場罷工是非法的，如果失敗工會將面臨六千五百萬美元的賠償，但工會成功號召了數千同情者，從全美國各地開車到維吉尼亞山區罷工現場、加入罷工封鎖線阻擋工賊的行列，導致最後資方的屈服，當然也沒人再追究違法及賠償的問題，於是川卡成為激進派的象徵。
角逐第三號位子執行副理事長的琳達‧查維茲—湯普森（ Linda Chavez-Thompson ），來自「地方政府公務員工會」 AFSCME 。從她的姓氏可以看出來其出身是拉丁美洲裔，她代表的是女性及少數族裔的利益。
雖然只有會員工會的代表才有總工會的改選投票權，而這些代表又是會員工會的高層指定的（不是票選出來的，也就是說，他們沒有自主的投票權），基層會員並無法過問，但「新聲音」競選搭擋成立之後，仍然勤走基層，跑遍當時全美國每一個罷工及勞資爭議現場，替抗爭中的工人加油打氣。
史威尼三人組的氣勢，讓長期低迷的工運狀況為之一振，全國性大媒體早就冷凍起來的勞工線記者開始重出江湖，逼得苛刻男不得不宣布退位欲交棒給唐納胡，但時間已經太晚了，「新聲音」早就發動，而他們也取得了最後的勝利。
「新聲音」勝利的背後
經過代表的投票，史威尼三人組是以代表七百三十萬會員支持的票數，打敗對手代表五百七十萬會員支持的票數，其間的差距不大，只要任何一個大型工會倒戈，都足以影響結局。而進步的工運圈內普遍認為，之前 1991 年「卡車司機工會」（ Teamsters ）改選由民主派獲勝，是這次總工會改選的關鍵，因為「卡車司機工會」當時有會員一百三十萬，剛好是決定性的力量，如果當時「卡車司機工會」繼續由黑道把持，改革派是沒希望在總工會獲勝的。
換句話說，代表改革勢力的「新聲音」獲勝，並不是忽然發生的單一事件，它是美國工運圈內，從 1960 年代開始的一連串改革運動的階段性成果之一；「新聲音」的上台，必須要有許多前輩的工會改革運動作基礎才能成功。而這些工會改革運動的成果，並不只是工會頭人間的替換，它是靠許多紮實的基層參與及動員所形成的；也只有在「基層」（ rank-and-file or grassroots ）民主動員的操作方式下，改革才能確保、而不致淪為頭人間私下利益交換的「密室政治」。
近年來，許多台灣工運人士很關切工會理事長直選的問題，認為直選是促進工會民主的重要手段；今年又是台灣重要的工會改選年，許多扮演台灣工運火車頭角色的工會都要改選，關心工運的人也都很期盼改選能夠帶來新的氣象。問題在於，直選就算是工會民主的必要條件，但它恐怕也不是充分條件，到底我們需要哪些條件，才能真正達到工會民主的目標呢？一個號稱是自主進步的工會，要與基層會員間產生什麼樣的聯繫，才能夠是名副其實呢？台灣工會的新任領導班子們可以採取哪些方式，來深化工會改革的成果呢？
工會改革運動的他山之石
一個真正進步的工會，其歷史必定有組織性群眾走過的痕跡，而不只是工頭的抗爭史。而他山之石，可以攻錯，筆者在此將一系列引介美國工會改革運動的若干實際經驗，包括礦工、鋼鐵及卡車司機等工會的組織歷程，看他們的經驗可以給我們什麼樣的啟發，最後並希望能回到台灣的客觀現狀，看我們能否提出針對台灣現狀的具體改革方案，與實務工作者相互勉勵，作為今後本地推動工會再一波民主化運動的參考。
系列一延伸閱讀：
Kim Moody, 1988, An Injury to All: the Decline of American Unionism, Verso.
Arthur Shostak, 2006, The Air Controllers' Controversy: Lessons from the PATCO Strike, Authors Choice Press .
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