2012年11月28日

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因為還是習慣用blogger的介面寫文章, 新的文章都發表於我在blogger的blog:

Steve Hsu 的異世界

謝謝~

stevehsu6578發表於 樂多12:55回應(0)引用(0)

2012年9月25日

<工作二三事>[成長系列]領導,別人怎麼說

 

以下節錄自經理人每日一句學管理

若你是一位leader,或想成為一位leader,分享給你。

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美國作家艾姆斯(Abrams):領導者比別人看得更多、更遠、更快。


奇異(GE)公司前執行長傑克.威爾許(Jack Welch):無論領導人有多少策略與創意,最終的任務是要致勝,所以應該扮演教練的角色,而不是管理者。


當別人願意跟隨,我才算領導者。~美國戈爾公司執行長泰瑞‧凱莉(Terri Kelly)


領導者會管理人際關係,建立信任。~《人力資源最佳實務》作者戴夫.尤爾利奇(Dave Ulrich)


領導的關鍵並不在於領袖魅力,而是使命。~管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)


在這瞬息萬變的年代,謙卑拓展我們的視野。縱使我們選擇安全的路,謙卑讓我們包容不同意見、避免失策,使領導人得以發掘並把握新契機。~星巴克(Starbuck)執行長舒茲(Howard Schultz)


如果你的行動能激勵他人有更多的夢想、學得更多、做得更多、更有成就,你就是領導者。~美國第六任總統約翰‧昆西‧亞當斯(John Quincy Adams)


作為管理者就必須把個人得失看得淡一些。在企業裡面,領導如果過分強調個人成就,那就不是一個好的領導者。~微軟全球資深副總裁張亞勤


構想帶來一個結果;理想則造就一個領導人。~《簡單的法則》作者前田約翰(John Maeda)


領導是當別人都在找藉口時,卻承擔責任。~領導力專家約翰‧麥斯威爾(John C. Maxwell)


好的領導者會時常向同仁們提出「如果?」及「為什麼不?」的問題。~舊金山大學管理學教授歐倫‧哈拉利(Oren Harari)


領導最重要的,就是確認所有人都朝同一個方向移動。~英國石油董事長思文凱


成功領導之鑰來自影響力,而非職權。~《願景領導》作者肯布蘭佳(Ken Blanchard)


除了心存感激還不夠,還必須雙手合十,以拜佛般的虔誠之心來領導員工。~日本經營之神松下幸之助


傑出領導者要同時扮演三種角色:設計師、老師和啦啦隊長~領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)


領導者想要建立並維持信任,與正直、溝通兩者休戚相關,如果你不想人們離開你,就需要展現言行一致、心胸開放,並做到值得信任。~《領導的黃金法則》作者約翰‧麥斯威爾(John Maxwell)


最偉大的領導者,是一流的教練。~奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)


管理者滿足現狀,領導者挑戰現狀。~領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)


管理者關注損益,領導者關注全局。~領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)


管理者問『怎麼做』和『何時做』,領導者問『做什麼』和『為什麼』。華倫‧班尼斯(Warren Bennis)


最危險的領導迷思,是認為領導者是天生的──領導者是培養多於天賦。華倫‧班尼斯(Warren Bennis)


大多數領導者的挑戰,不在了解該如何實踐領導,而在該如何實踐他們對領導的了解。馬歇爾‧葛史密斯(Marshall Goldsmith)


領導者不創造跟隨者,他們只是創造更多領導者。湯姆‧畢德士(Tom Peters)



stevehsu6578發表於 樂多22:32回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:成長,工作二三事

2012年9月24日

<工作二三事>[成長系列]寫文件,你不能排斥

 

很多RD,甚至主管,覺得寫文件是浪費時間,是沒有實質產出的動作,而且文件寫完了沒有人看,寫了有什麼用!而且有些文件有out of date的問題,沒有人有時間去隨時維護和更新文件,而且那得要花多大的力氣來做這些事。我承認寫文件要花時間、可能沒人看、需要維護,但是與寫文件帶給你個人的價值相比,這些問題就顯得不重要了。

 

寫文件浪費時間嗎?是要花時間,但我不會覺得是浪費。老闆、主管、PL常常會以schedule太緊為藉口,認為寫文件(requirement/UI/design/...)的時間應該省下來,直接coding就好了,這樣project才不會delay。有這樣想法的,要嘛就是被上面老闆壓到喘不過氣來而慌了手腳,不然就是對軟體開發看的不夠透徹,只看到短期趕上schedule,但是長期卻加了好幾倍測試收斂的時間。簡單的說,跳過寫文件,也許提早完成coding phase,但是test phase絕對超乎你的預期,整個project反而delay的更多。既然寫文件不是浪費時間,那可以縮短寫作的時間嗎?當然可以,以開發過程來說,文件的寫作目的就是幫你思考更周密,考慮得更詳細。為了開發用的文件內容可以簡化,可以用圖形來表達就不需要太多文字的補充,不需要咬文嚼字,不需要長篇大論。Schedule很緊,可以簡化寫文件的內容,但如果跳過寫文件的過程,那後面要付出的代價肯定比現在花時間寫文件大好幾倍。如果你是PL,即使你沒有太多project的經驗,但你真的要有這樣的認識才行。

 

文件沒人看嗎?身為RD你應該少不了要接手別人的工作吧!我想不用多說,你應該能體會如果前人有留下相關文件是多麼幸福的事,即使是out of date的文件也會讓你有如獲至寶的感覺。所以文件有沒有是比是不是out of date重要的。怎樣降低文件維護的成本(人力、時間)是老闆和主管要思考的問題。站在project和平時工作管理的角度,上面都說明寫文件的重要性。

 

不過就我個人經驗,我覺得寫文件最有價值是在於個人成長,這也是我認為你不應該排斥寫文件的主要理由,尤其是非主管級的RD。那到底寫文件有什麼好處呢?

*、訓練你思考的縝密度

  相信在寫作的過程,你會不自覺地一遍又一遍思考架構、邏輯、接口、模組、臨界值、方便性、結構性、擴充性、點點點點等。因為腦袋運轉的速度是遠快於你寫出來或畫出來的速度,在你撰寫的過程,你自己就已經在一直做review的動作了。

*、訓練你對圖形的敏銳度

  好的文件是以圖形當主角的,像UI、architecture、flow chart、sequence diagram,以RD來看這些圖,勝過千言萬語。文件內容的文字可以簡化,但是圖形是不可以被簡化的,甚至開發用的文件全部都是圖形也是可以的,因為圖形是思考的精華。當你會精確地畫出你腦袋裡想像的圖形時,你就可以輕鬆看懂別人畫的圖了。

*、訓練你的邏輯完整性

  即使文件內容是簡化的,但是在你腦袋裡的東西是不會簡化的。你會清楚知道文件要表達的邏輯和怎麼樣的程度叫完整。

*、訓練你表達的能力

  當你能把你所想的清楚地呈現在文件上時,我相信你表達的能力是很好的,因為至少表示你的思考和邏輯是清楚完整的,而且你知道如何讓別人在文件上看懂你的思維。以表達能力來看,你已經有<想法>,也可以<寫>出來,還缺的就只是<說>的技巧了。

*、加深你的專業能力

  當你有能力寫一份完整的文件時,人家對你的專業肯定是再加分的。

 

以後對於寫文件,即使你不站在工作的立場,為了你自己,你也不能再說<不>了。


stevehsu6578發表於 樂多12:15回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:成長,工作二三事

2012年9月23日

<工作二三事>面對困難時,你需要再多一點勇氣

 

面對困難時,你需要再多一點勇氣。

這裡的困難是你可以做也可以不做的一種<選擇>;是一種面對未知的<恐懼>,你知道須冒入虎穴的風險才能得虎子,但卻也可能撲空,甚至你會受了傷;是你的內心告訴你必須要怎樣,但是外在聲音卻叫你不能怎樣,你面臨的是一種<掙扎>。

 

有一次農曆年前,我去找F談了很久,因為現在的老闆J希望我進去project E,這讓我很為難。Project E美其名是優化了之前的project X,其實是PL A爭權奪利鬥爭的工具而已。因為了解內情,進不進去project E對我就是一件很大的問題,所以我找之前的老闆F,希望他可以給我一些意見。

 

對於project E,我有選擇,假如我明白跟J說我不願意,相信J不會勉強我。而我知道即使進project E,我也改變不了A的作為,我進不了project E的決策核心,頂多只能了解E到底優化了什麼,幫幫之前就已經投入的members。因為我會看得出來project E虛實,A的團隊是不會歡迎我進入的,我會讓他們覺得芒刺在背,所以迎接我的不會是張開的雙手。

 

我跟F說:<我即將進入一個黑暗的環境,必須要跟著A他們玩厚黑的遊戲,那我也來學學厚黑好了。>其實語氣說的有點虛。

F說:<不反對你去看看,你可以學習看得懂,但是厚黑學不是你應該走的路,一旦太過深入,你就會變成不是你了,這樣把自己變成另外一個人,值得嗎?>

 

過完年後,我進去project E。即使不願意,但是為了有一點的機會讓project E走向正常,讓裡面的members有多一點的照顧(也是J的期待),也為了自己暗黑的經歷(如果是必經的過程,早碰到總比晚碰到好),測驗自己厚黑的水平,我決定進去project E。

 

後來project E的結果怎樣?其實不怎麼樣。

*、對project E的問題,我跟老闆提出過警告和建議,果然如預期般沒用,A團隊還是主導整個project,最後為滿足大老闆的schedule,竟用了一些手段好可以宣稱MP。只是A團隊忘了醜媳婦還是要見公婆,二個客戶的project,一個被cancel,一個辛苦活下來,而活下來的代價是一波離職潮。

*、A因為project E快速高升,連同雞犬也都一起升天了,只是A成了公司最短命的高階主管,只做了半年就因為壞事曝光,被大老闆換了下來。

 

而事件對我自己的影響是,我經歷了黑暗的過程,對壞老闆的做法有了新一層的體會,後來再遇到壞老闆時,因為有了這些經驗讓我能看清壞老闆動作背後的意義,知道如何應對處理。而且慶幸的是自己並沒有變質,我還是我,這個F應該是可以放心的了。只不過後來的演變,我成了那個辛苦活下來的客戶project的PL,project量產後,我也傷痕累累,成為離職潮其中的一員。


故事結果不重要,重要的是故事開始前的決定,當你面對這樣困難的局面,你需要的,是再多一點的勇氣,去面對。



stevehsu6578發表於 樂多17:08回應(1)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月22日

<工作二三事>你懂,但是你不做,有什麼用!?

 

 

Project G是我接手的project。接手的意思是,前面的PL被換掉了。(關於project G在上一篇文章有提到一些

 

在我之前的PL M其實也不是第一個PL,只不過他是最久的一個。在我被assign接手project前二個星期就已經被老闆叫進來參與project運作,當我參加meeting時就看到一些問題,而且是PL本身的問題。會議中發現,M其實都知道問題在哪裡,甚至知道如何解決,但是最終問題並沒有被解決,因為solution只是被<說>出來,並沒有被<做>出來。

 

第一次參與meeting,就看到一個被highlight的問題<XXX功能(project最重要的功能)因為缺少OOO部門的人,所以卡住了>,再聽說這個問題其實已經被highlight好幾個星期了,然後就聽M說已經跟OOOO部門老闆反應了,但就是要不到人,現在其他部份都做的差不多了,少了OOO那部份就無法整合。一個星期後再次meeting,那個問題還存在,而M還是說同樣的話,這次我就問OOO的老闆怎麼說?有說為什麼人力無法進來嗎?什麼時候才可以進來?結果M的回答很支吾,因為他並沒有真的去follow up這個問題。然後我就把這個問題接下來處理,當天下午找了OOO部門主管和XXX功能相關的人開會討論,結果當下就把OOO的人員定好,什麼時候進來,各自開發還需要多久,大概拉了下schedule確定整合的時間。放了幾個星期的問題,一個meeting就解決了。

 

另一個案例是project發現ZZZ問題,Team A說是Team B造成的,Team B說不是他們造成的。

會議中M下了一個comment:<那不就是找二個Team的owner一起找問題就好了。>

過了30秒M沒有下文,另一個人問M:<那是不是要找二邊來開會,誰主持會議?>

M回說:<你幫我hold這個meeting,看看結果怎麼樣。>

你看出問題在哪了嗎?是的,沒有Action。要人家提醒才下Action,而且owner還直接落在提醒的人身上。跨team的協調工作,最好還是PL出面比較有說服力。

 

再一個案例是project G的schedule,M拉了一個半月的schedule,

會議中我就說:<依我過去的經驗,現在才剛剛開始第一次System Test,光測試就要三個星期,還要debug,一個半月的schedule是很有問題的,更何況project G是新的IC、新的架構、新的protocol,bug會滿天飛,不可能只跑一次System Test就可以把問題全部抓出來,以二次System Test的時間加起來就要一個半月了,還沒算debug的時間咧。>

M說:<我知道,可是老闆就是要一個半月的schedule!>

我說:<你是PL,你要跟老闆反應真實的狀況,拉一個比較可執行的schedule。>

嗯~結果是我在對牛彈琴。

 

簡單舉三個案例,其實問題都不是問題本身,而是在PL身上。PL能做不做,應該做不做,只是知道卻不執行,明知錯誤卻不修正,不但不能解決問題,反而製造更大的問題。對這樣的PL,project會delay、PL會被換掉,我一點都不意外。



stevehsu6578發表於 樂多15:15回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月21日

<工作二三事>小心成為夾心餅乾!

 

有一次接手一個delay很久,投入很多人力,很重要的project G。這是一個神奇的project,因為它換過了好幾位project leader,包括一位後來當了總字輩的老闆Y(也是我的壞老闆),而我把它結束掉了。是的,是結束掉,而不是量產,因為已經不能量產,原因就不好在這邊說了。

 

Project主要核心人物有三位,一個是PL,就是我;一個是PM D,他已經跟了project有一年半以上了;第三位是PLM P,PLM(Product Life-cycle Management)是Y建立的新組織,目的是跟著project從一開始到客戶不在量產為止(phase out),而P跟我一樣,是剛剛加入project G。夾心餅乾的主角就是P。

 

原本project G已經delay好幾次了,schedule是很緊的,而且老闆們都在注意這個project。上一個PL拉的schedule是在一個半月後要量產,但是我卻拉了一個三個半月新的schedule,而這個schedule是我在了解狀況後拉出來已經很緊張的schedule,已是環環相扣,必須抓的很緊才可能達到的schedule。在會議上跟Y報告這樣的schedule plan時,他並不滿意這樣的schedule,認為太久了,但在我解釋我的理由後,他就沒再多說什麼,我只好認為他同意我的plan了。

 

PLM會另外跟老闆Y做report,P就常常被Y罵project G的schedule太久了,要想辦法再 pull in ,然後P就會跑過來問我schedule可不可以再 pull in 。幾次之後我覺得奇怪,我、D和P幾乎整天在一起處理project的事,P應該很了解project的狀況才對,怎麼還一直問schedule的問題,P才說了是因為Y的關係。我就奇怪為什麼跟Y的project weekly meeting時,幾次談到schedule的狀況,Y都不當面跟我說schedule要pull in ,而是拐彎抹角地透過P來跟我說。我就跟P說schedule已經很緊了,project也都按照原本的plan在進行,而且Y也是我老闆,要pull in schedule,他可以直接跟我說。何況我是PL,如果能pull in,不用老闆說我就會pull in了。就這樣,為了pull in schedule的事,有近二個月的時間,P成了夾心餅乾。

 

其實我也不知道為什麼Y不直接跟我說要pull in schedule,如果schedule的priority真的提高了,我會提出pull in schedule的方案給他的,畢竟Y是老闆。但是在正式管道(Y=>我)又不是不通的情況下,以這種非正式的管道(Y=>P=>我)傳達過來,我只好忽略,認為這是Y跟P的事,schedule只是Y對P的一種管理手段而已。

 

以後來對Y的認識,我覺得pull in schedule不是他的目的,只是他用來管理P的藉口(因為Y大可直接跟我說),的目的只是讓P一直處理一種任務沒達成的不安定狀況,使P覺得愧疚更聽話而已。對我是沒什麼影響,但是處於夾心餅乾狀態的P就很可憐了。

 

一個好老闆不會讓部屬面臨夾心餅乾的狀況,不會陷部屬於上不上、下不下,進退兩難的地步,更不會刻意製造夾心餅乾的狀況給部屬。好老闆即使沒有主動預見部屬可能遭遇的困難而事先提供協助,也會在部屬反應時處理。如果你像P一樣成了夾心餅乾,想想你跟老闆反應的狀況,想想老闆幫你做了什麼,而你最好了解清楚是不是哪個地方得罪老闆,有沒有可能將誤會排除,不然也許這個夾心餅乾的危機解除了,下一個夾心餅乾就又出現,光忙這些就夠你嗆的了。



stevehsu6578發表於 樂多14:17回應(1)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月20日

<工作二三事>年度考核表,你會寫些什麼?

 

快年底了,很多人應該又快面臨打考核的時候。對我來說,考核表是檢視我自己的方式之一,而且檢視的是自己的生涯目標,不是工作目標。

 

學生時代我說不擅長寫程式,也不太喜歡寫程式,那時就覺得如果過了35歲還在寫程式,對不喜歡寫程式的我來說會是一件很悲哀的事。這個念頭一直存在,只不過從2002年進入職場後,程式是一年寫的比一年多,直到我有一天發現,我一直在做自己不擅長也不那麼喜歡的事,為什麼?想了好一陣子,我才明白,我不是喜歡寫程式,而是喜歡解決問題,寫程式只是我解決問題的方法而已。既然如此,那應該有比寫程式更好的解決問題方法才對,那個才是我應該走的路。

 

忘了第一次在年度考核表上寫<35歲後不要再寫程式>是在2004還是2005,只記得我一直連續寫了好幾年,到了2009年我轉到Support Team去大陸做training才沒有再寫,2009年我33歲。之後幾乎就沒有再動手寫程式了,只有一次part time幫忙寫前公司主打的影音功能的第一版AP,而且那一次還讓我跟幾位同事一起熬夜到天亮過。可以說2009年後我就做帶team,帶project,做幕僚的工作了,偶爾幫忙看看design和review code而已。<35歲後不要再寫程式>的目標算是達成了。


為什麼我會再考核表上寫,而不是寫個標語貼在自己的桌子上每天看就好了?第一,我不想一邊在寫程式卻看到桌上標語叫你不要寫程式,會錯亂的。第二,老闆是要跟我review考核表的,而且寫在上面表示我的強烈意志,我也需要老闆的理解和幫助。第三,它變成了我跟老闆的共同目標,所以之後轉Support Team,那時的老闆F也幫忙推了一把。如果你注意多一點,你會發現,我只寫上我<不要>什麼,並沒有說我<要>什麼。是的,我只知道我不要什麼,還不清楚我要什麼,我可以往哪個方向發展,PL/PM/Marketing都曾在考慮的範圍。這也是為什麼我要寫在考核表上,因為我需要老闆給我一些想法和指引。

 

我當然在考核表上也會寫當年度工作成果和對公司的建議,不過那些就像流水一樣,過了就不重要了。現在讓我回想起來,考核表對我意義是什麼,就是讓我達成<35歲後不要再寫程式>的目標,也是我唯一清楚記憶的事。

 

你呢?今年的考核表上,你會想在上面寫什麼呢?

 



stevehsu6578發表於 樂多11:09回應(1)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月19日

<工作二三事>老闆F送我的杯子

 

關於老闆F,我在另一篇講團隊信任中有一些描述。他一直是我學習的對象,甚至是偶像,也是帶過我最久的一位老闆。

 

二年前是在M公司滿三年值得慶祝的日子,只是也是很多人準備要離職的日子(離職潮的故事等以後我想回憶的時候再來說吧),F專程去做了陶瓷杯送給大家,那時跟著他從B公司到M公司的人,每人都有一個,而且每個人的杯子都不一樣,上面都印著F對每個人的印象。


我的杯子一邊印著<柿子>,另一邊印著<捨我其誰>。

 

這個杯子對我來說別具意義,我都捨不得用,還被F念了一頓,杯子當然是拿來喝茶用的,不是放著看的。<柿子>是F給我取的綽號,因為team裡面有一個<柚子>也叫Steve,為了區別二個Steve,硬從我的名字中的<世>字取了諧音,就開始叫我<柿子>。其實我並不喜歡吃柿子,被叫柿子是有點反抗的,只是幾年被叫下來,也習慣了,而且其他人其實很少叫我<柿子>,也只有F會這樣叫我了。

 

當我拿到杯子,看到<捨我其誰>時,我是很悸動的。很難形容那種感覺,有被肯定、有被了解、有被期待、有種值得的感覺、想到有次聯合下面leader找F進會議室抗議的埸景、想到脫離團隊去做support的情形、會想F怎麼會在那麼多成語挑出這一句給我。當我用這個杯子喝茶時,感覺像是用聖杯會喝茶,因為常可以讓我精神滿滿,被打足了氣。那是一個好老闆和好朋友加持過的杯子。

 

現在我在家沒用這個杯子喝茶了,因為怕被小孩打破(前幾天才剛打破我的杯子@@),等什麼時候需要我的時候再拿出來用好了。


 


stevehsu6578發表於 樂多22:35回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月18日

<工作二三事>[成長系列]你應該多做案例思考

 

時間大概是在第一家公司做第一個3G project,有一天中午跟老闆F在餐廳吃飯,聊到了一個很有趣的話題:假設現在你是PL,你可以挑選你的project member,你會選擇100個一般的RD,還是10個很厲害的RD(俗稱怪咖),一個可以抵得過十個,但是每個人都很難搞,無法跟其他人合作。

 

你會選哪一個呢?我那時候是選後者,我要10個怪咖。我的理由是:

1、我想跟聰明的人合作總比跟笨蛋好(100個人裡總有幾個濫竽充數的)。

2、管10個人,應該比管100個人容易。

3、怪咖跟其他人很難溝通,沒關係,我可以當溝通的橋樑。

老闆F針對第3點很好奇,問我怎麼溝通?

我說我們的假設是10個人都很厲害,但是無法跟其他人合作,我舉了一個那時公司有這樣特質的人A為例,假設我們有10個A。因為A很厲害,我可以先跟一個A討論需求問題,因為跟A討論過,所以其他9個A對需求問題不會有意見。然後我再跟另一個A討論大架構(Architecture)的design,同樣的因為A很厲害,他可以依需求設計出好的架構,只需要細到模塊(Module)的程度就好,但是需要定義模塊間的所有溝通介面(Interface)。設計完大架構,保險一點可以再找另一個A來review。再來我就一個一個找其他的A來設計每一個模塊,再找另一個A來review。最後讓負責設計架構或模塊的A各別去實作(coding),我要做的就是安排好他們的schedule,避免衝突和依賴性問題。

 

看得出來想要很簡單,所有溝通和管理的事全攬在我身上了,A只要做他專長的事就可以,所有A的溝通對象就只有我。老闆F當然再質疑我能處理好溝通的事?我的想法是:

*、溝通和管理本來就是PL該做好的事,更何況在這個case,溝通是最重要的事,PL更是責無旁貸。

*、我喜歡有挑戰性的工作,哈!

*、通常像A這樣的怪咖其實不會很難溝通,任務對他們來說就是問題,他們喜歡解決問題,只要引起他們解決問題的興趣,問題就可以解決了。

*、通常他們是不喜歡社交,不過我們是在解決問題,討論問題,不是在社交,轉移焦點,事情就簡化了。

*、他們就事論事,我也喜歡就事論事,相信我跟他們的溝通會很直接快速有效。

 

其實那次跟老闆F的談話沒有結論,沒有說那一種就比較好,只是這是個有趣且極端的問題,所以讓我印象深刻。現在的我,其實就原本的題目來說,跟以前的我想法差不多,只是少了那時對這樣的狀況躍躍欲試的衝動,因為現實世界(至少我會遇到的世界)幾乎不存在這樣的case。



stevehsu6578發表於 樂多11:27回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:成長,工作二三事

2012年9月17日

<工作二三事>人家跟你想的不一樣

 

前公司的大陸團隊剛開始有很長的時間起不來,雖然台北有人接力過去做training,但是效果不彰,FAE還是沒有support客戶的能力。後來成立support team要support客戶project並且training FAE和客戶RD,我加入了這個team,有了新老闆J,第一個任務就是training大陸的FAE。

 

我帶領團隊去大陸training FAE,建立大陸與台北的合作模式和流程,同時幫忙解決客戶project的問題。而老闆J則三不五時來加油打氣,同時幫我們解決一些問題。我們是懷抱理想的,總想著當大陸這邊起來之後,公司會有多美好的未來。

 

有好幾次老闆J和我在與大陸主管談時,總是不忘強調說<我們是來幫你的,等事情setup好了,人員也培養好了,我們就會回去了>。其實我是打心底這麼認為,我沒有想留在大陸,我想J也是這樣考慮的,只是J可能還聞到了排斥抗拒的味道,不然不會一再提起我們是會回去的。

 

不過那時候我總覺得事情很難推動,有一股無形的牆擋在前面,直到有一天有人偷偷給我看大陸主管發給他們的mail,大致內容就是我檯面推什麼都可以不管,只有他說的才算數,而且這樣的mail不是只有一封而已,我才知道阻力來自哪裡。即使我是想幫他的,但是他看見的卻是自己的位置即將被取代,所以私底下搞一些動作,讓進展不會那麼順利。

半年後任務被要求結束,因為大陸主管認為任務已經完成,現在人員已經培訓起來,他們可以自己處理客戶的project,和台北working model也建立了,說我們可以回去了。雖然我覺得狀況只是及格而已,還很多工作還沒做好,但是人家這麼說,我們也就回台北了。我不能否認大陸主管的擔心和危機感是錯誤的,因為在任務結束後,過一陣子的組織改組,老闆J成了大陸那邊的新老闆,大陸主管擔心被取代的情況成真了。

 

現在想想以前的我太單純了,整個過程中,只看得到自己,卻看不見別人,只想著我是在幫你,為什麼你不能全力支持我。而大陸主管不只看到自己的未來,更看到事情的結果會導致大老闆有什麼樣的動作。從結果來看,搞那些小動作也只是他想自保的手段而已。先撇開搞小動作手段不討論,也不得不佩服人家看得遠,看得明白,就像圍棋你只看到下一步,人家卻想到後面三步,難怪你看不懂人家搞小動作的目的了。

 

也許大陸主管一開始就全力支持,也許事情更順利,組織改組時可能會有不一樣的結果。也許是大老闆看出大陸主管心胸太小,所以才這樣改組。也許吧,沒有肯定的答案。只是這個事件讓我感受很深,<你不在對方的立場,你不會知道對方在想什麼>,如果當時我就知道大陸主管的擔心或想法,或許我跟他的互動又不會一樣,結果應該也會不一樣吧。

 



stevehsu6578發表於 樂多12:46回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月16日

<工作二三事>批評只是一種掩飾的手段

 

我所謂的批評是指像:

*、<這個很不好用>

*、<你這樣做不行>

*、<哪有人這樣做的>

這類只有前半段,少了後半段建設性的內容,如:

*、<這個很不好用,應該如何如何>

*、<你這樣做不行,會造成什麼什麼後果和影響>

*、<哪有人這樣做的,這不合邏輯,應該怎樣怎樣>

當批評少了後面建設性的話,其實曝露批評者在對事情的理解或能力只有半桶水,明明不知道怎麼處理事情又覺得必須要參與,就很容易以這種半吊子的批評吸引人家的注意,很多涉世未深的或是本來就是局外的人就容易會唬住了,尤其是當批評者還是主管級的人時,就更具威力了。

 

面對這類沒有建設性的批評必須要小心,這類的批評者為了掩飾之前無理頭的批評,常會不斷放大某些問題,讓自己的批評站得住腳。但當你問他:你認為為什麼會有這樣的問題,你覺得怎麼做比較好,你試過哪些解決方法等等問題,常常得到的是很空虛的答案,因為批評者認為這是你要面對的問題,不是他的問題,當然不會去思考這些實際的問題。這類的批評者是標準的放火者,唯恐天下不亂,愈亂他愈能從中得利,才不管對公司整體是好還是壞。你必須注意並且小心這類的人,因為他也許成事不足,但<敗事肯定有餘>,不要等火燒到你家裡了才驚覺事情大條,那就來不及了。

 

之前就遇過很厲害的批評者,而且不是一個人而已,他們不斷地批評抱怨,放大問題,搞得老闆很緊張,而被批評的主管因為忽視這把火,救的太慢,最後導致那位主管也下台了。為什麼我知道,因為我就是那個去救火的人,實際上這把火根本就不應該存在,只是放火的人為了掩飾自己的無能。當我實際去滅火,才知道問題不是沒有,只是被放大了幾十倍,會不斷地批評只是因為他們解決不了一開始的問題而已。

 

工作上,你一定會遇到只會批評的人,也許他們能力不好,但千萬不要小看他們,要記住他們<也許成事不足,但敗事肯定有餘>,不要讓火燒到你了。

 



stevehsu6578發表於 樂多23:11回應(1)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月15日

<工作二三事>[成長系列]你必須要懂的SW process

 

身為一個SW RD,你應該遇到過下面的情形,如果沒有,那真的是上天有在保估你。

*、功能做好了或做到一半,需求改了,打掉重來。(OS:靠!怎麼又改了!)

*、不做設計,直接coding,很快coding完,但是bug卻滿天飛。(OS:老闆要快,偷雞跳過設計,結果反而更慢!)

*、為什麼VT測的出來這個bug,我就測不出來。(OS:到底是VT測試步驟沒寫清楚,還是你眼睛脫窗看不仔細啊!)

*、客戶想要A,Marketing想要B,老闆說要C,然後RD終於做了一個A+B+C,結果想要A的不要B+C,想要B的說幹嘛綁了A+C,說要C的罵RD不聽話考績打你D。(OS:天啊!需求這件事到底是誰要負責清楚的啊?)

 

上面類似的情況,我都不知道遇過幾次,看過幾回了,但是自工作以來,從沒停止發生過。如果你要問上面的問題出來哪?相信你google一下SW process,應該可以找到答案。從事軟體開發,你需要了解SW process的內涵和精神,其實就是<做對的事,把事做對>,而這才是有效率的軟體開發流程。SW process是一個有因有果,有順序有邏輯的,當你理解SW process,你幾乎都可以知道project問題的原因是什麼,應該怎麼解決,而且你就知道如何避免發生<Re-Do>的狀況,你就願意多花一些力氣在前期就把bug殺掉,因為bug會長大(cost)。

 

前公司某個project,就發生連project requirements還不清楚的情況下,就投入大量人力,很多人進去了project都還不知道要做什麼。其實很多人都覺得莫名其妙,更不用說這樣明顯違反SW process(除非人力隨手可得,人力資源不重要,對其他project的影響可以不計),可是project確是這樣在run時,我相信要嘛PL不行有問題,要嘛就是政治目的大於project目的了。後來聽說project被cancel掉了,我一點都不意外。

 

不是你是RD,還是PL/PM,或是Manager,甚至是Marketing/Sales,只要你的產品是軟體相關的,你都要懂得SW process。當大家都以SW process為共同的語言時,你可以知道我要什麼,我可以理解你處於什麼狀態,如果真能這樣,我覺得那就是一個軟體開發世界大同的境界了。



stevehsu6578發表於 樂多23:35回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:成長,工作二三事

2012年9月14日

<工作二三事>Be Honest. 誠實是你最好的朋友

 

借用一下人家的故事【生命中最可貴的資產】

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...

國王訝異的問:孩子,你的花呢?你怎麼捧著一個空花盆?

宋金哭著說:我把花籽種在花盆裡,用心澆水,可是花籽怎麼也不發芽,我,我,我只好捧著空花盆來了。

國王聽完宋金說的話,高興的笑起來了,他說:找到了,找到了,我要找一個誠實的孩子當國王。你是誠實的孩子,我讓你做將來的國王。

原來國王發給大家的花籽是在鍋子裡煮過的,怎麼會發芽、抽枝、開花呢?


‧真正的誠實,是言行合一而問心無愧,當誠實變成瀕臨絕種的品格時,單純的誠實,就會有一種力量,真正感動人心的力量。

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很多時候也許你覺得你的誠實讓你吃了很多虧,好像一切的努力都是白費的,就像故事中的宋金那麼用心那麼辛苦卻開不出花,而別人卻是花開的很美麗。你會常常納悶為什麼人家可以,我卻不行,而你卻不知道原因,就像國王煮過花籽一樣,那是個你不會知道的祕密。

 

我喜歡最後一句,

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真正的誠實,是言行合一而問心無愧,當誠實變成瀕臨絕種的品格時,單純的誠實,就會有一種力量,真正感動人心的力量。

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我覺得不是只有感動別人而已,更是支撐自己走下去的力量。

或許誠實讓你平時吃了不少虧,讓別人佔了很多便宜,但是我相信在關鍵的時刻,就像國王要找繼位的國王一樣,誠實會成為你最大的力量,甚至是決定性的因素。

在工作上,國王就像公司的大老闆,尤其是公司創業老闆,他不會輕易地把自己費盡心血創建起來的王國斷送在一位不誠實的人身上。

 

工作上我也見過做假的人的下場,因為做假,像坐直昇機一樣升的飛快,一付大權在握不可一世的樣子,但也因為做假曝光,瞬間跌落谷底,什麼都不是。權力真的可以來的快,也去的快。

 

Honesty, Integrity, Respect

你自己決定自己成為什麼樣的人。

 



stevehsu6578發表於 樂多23:26回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月13日

<工作二三事>人家沒事做,羨慕嗎?

 

前公司有個奇怪的現象,就是有些高階主管沒事做。我說的奇怪是這些人都很有能力,曾經打過江山立下戰功,年紀也不大,剛發現有這種情況的時候,其實心裡好是羨慕,有種打下江山後皇帝封王封侯的感覺,直到後來自己也沒事做,才知道原來沒事做的日子有多難熬。

 

第一次沒事做是在帶完一個project,在project結束後連續有4個月的時間是沒事做的。你會很奇怪,直呼怎麼可能,老闆沒操死你就萬幸了,為什麼沒事給你做?那即使老闆沒事給你做,你也可以自己找事人做啊?那時跟老闆在意見上有出入,老闆覺得你不是聽話的人,他對我的處理方式不是把我累死,而是把我<閒死>。他不讓我參與任何事,因為他知道我對他做事的方式有意見,他並不想聽到反對的聲音。而我又是大老闆找回來的,可以直達天聽,對我很是顧忌,但又不敢對我怎麼樣,所以最簡單的方式就是什麼事都不讓我做。

 

老闆是聰明的,因為在4個月沒事做後,我受不了離開了。

前一個月我還想說看看情況,後三個月我是度日如年,每天都不想去上班,又不能不去上班。跟人家忙到不想上班不一樣,我是閒到不想上班,那是一種心情的煎熬。

老闆達到了目的,再也沒有人會對他的決定提出問題,也沒有人會去大老闆那邊打他的小報告。之前文章談到<要完全的權力,就要負完全的責任。>指的就是這位老闆了。當然這位老闆的表現也沒讓大家失望,因為在那之後一年的時間,就讓公司變大了好幾倍,只是公司換了個名字而已。(這個決策當然不是這位老闆能決定的,但絕對跟他亂搞或搞不起來有很大的關係。)

 

老闆的部分這裡就不深入談了,今天的主題是你羨慕人家沒事做卻有錢領嗎?你可以羨慕,但千萬不要輕易嚐試。那沒事做的4個月是我工作的黑暗期,我不得不離開的原因是因為我意識到如果再這樣下去,我就毀了,因為我沒有熱情,我開始習慣消沈,甚至開始認為這些都是理所當然。相信我,如果你有理想有抱負的青年,你不會想經歷這樣的過程的。

 

上面說那是第一次沒事做,第二次沒事做也是4個月,就是離開半年後回來,老闆還是那位老闆,所以沒事做也是可預期的。只是因為有了上次的經驗,回去前就已經有心裡準備會一樣沒事做,所以就已經想好自己可以找什麼事情做。那為什麼上一次不會自己找事做呢?當然有試著找事做,只是心情心態轉不過來,放不下時就什麼事也做不了,所以才說是黑暗期。

 

有時候放下了,你才能重生。



stevehsu6578發表於 樂多09:08回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月12日

<工作二三事>老闆知不知道你做了什麼?

 

之前一位member C去大陸當客戶project的project leader,做的很好,project也很順利。不過project結束後回台北,經過一段時間後在談論另一個客戶project S的問題,老闆J不經意提到S問題這麼多,真是很難搞,不像C的那個project都沒什麼問題,C當場聽到很不滿的說:<我在前線把事情都處理掉了,沒讓家裡擔心,現在竟然反而不如那個不能在前線解決,直接把問題丟回家裡的人了。你到底知不知道我做了多少事啊!?>好在老闆J會反省,馬上了解C要說什麼,化解了可能產生的誤會。

 

上面的場景,也許你也曾經有過類似的經驗,你可能就是C或J,也可能是在一旁的我,感受應該都不一樣。其實故事裡有幾個點,可以談談:

1、即使將在外,也要讓老闆知道狀況

  像C這樣很有能力的PL,常常很多在前線發生的問題就以前線的資源來解決掉了,所以反而不需要大後方太多的幫忙。不過也因為能力強,或真是前線project太忙,常認為即使是嚴重的事情也已經解決了,忽略要將事情的處理回報老闆。也許有在report上寫了,不過老闆可能沒時間看到,真的影響到客戶project或客戶關係重要的事情,還是電話或單獨的email確定老闆知道會比較好。

  如果問題你可以處理,不用回報問題也無所謂,但是處理好的結果要讓老闆知道,不然像C這樣的情況發生在你身上,你就虧大了。

2、老闆的錯覺--project愈多問題,PL愈盡心?

  在老闆看起來,project S給你帶來比較多的問題,但是卻印象比較深,就以為S比較好,這是當老闆很容易產生的錯覺。會叫的鳥兒比較有蟲吃。有些心術不正的人就會利用這樣的盲點,製造他們很努力,貢獻很大的錯覺,其實事實上是耗費資源,沒有效率,無能的表現。

  別讓老闆有這種錯覺,不然升遷的是別人,你只能在一旁哭泣了。

  如果你是人家的老闆,當事情順利完成,最好搞清楚到是事情很簡單,還是人家有本事。也千萬別陷入project問題愈多,PL愈盡心的幻覺當中,應該檢視一下是不是PL能力有問題,還是真的project有問題。

3、要跟老闆保持溝通

  讓老闆知道你的狀況,好或不好都需要反應,這樣老闆才會對你有正確的評價,尤其是出差做project老闆看不見你的時候。

 



stevehsu6578發表於 樂多12:23回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月11日

<工作二三事>[成長系列]換工作,你需要投履歷嗎?

 

最近一位朋友換工作了,與其說換工作,不如說他休息一年多終於要去上班了。新公司的老闆其實是他的舊老闆,等他也算等很久了,中間還經歷了人事凍結。不過從朋友去上班看來,公司人事有稍稍解凍,而且他也有想上班的念頭,總算是等到了。

 

好的人才,人家是願意等的。

之前老闆J曾說:<如果工作5年,還要投履歷找工作,那就遜掉了。>

當然J的意思是在鼓勵我,希望在工作上做出一番好成績,讓人看得起,甚至好到讓人想要來挖角,找工作自然就不是你要擔心的事。現在回想起來,雖然沒有人來挖角我,不過也的確沒擔心過找工作的事情。

 

你有想過,如果今天你想要換工作,你有本事不用投履歷,就有工作會主動來找你嗎?或是有人會幫你介紹工作機會?如果你的答案是肯定的,那你一定是top 10%的優秀人才。如果答案是否定的,不用氣餒,也不用在意工作已經超過5年,你要做的就是設定這個目標--<換工作,不用投履歷>

 

如何達成<換工作,不用投履歷>的目標呢?幾個建議提供參考:

1、Do more

  不要只做份內的工作,要多做一點。做好份內的工作是應該的,只有60分。多做一點,才能幫助別人、激勵別人,讓人留下好的印象。如果人家沒有對你肯定的印象,幹嘛幫你介紹工作!

2、多接觸主管和優秀人才

  不要怕跟主管接觸,讓主管認識你了解你,哪天主管高升或去別家公司,就會想到你。不要怕跟優秀人才在一起會被比下去,先不論你在他們身上能學到什麼,這些厲害的人哪天去了哪家公司,有了影響力,當有缺人時會不會優先想到你?廣結善緣,你永遠不知道什麼時候會對你產生影響。

3、成為專家中的專家

  你可以專研在某個領域,成為專家,甚至是專家中的專家。當你有事蹟,有名聲時,當有需要你這個專家的工作時,人家就會鎖定你。

4、把握做大事的機會

  有時候想做大事必須付出代價(例如常期出差),你必須捨得願意付出,你才會有機會去做。然後因為你付出了代價,你就會想做好。大事可以讓大家都認識你,也因為有做大事的記錄,人家有需要時也會想到你。

 

簡單的說,記住<圈子很小,人員會流動,要能力強,有好名聲>,你就知道該怎麼做了。



stevehsu6578發表於 樂多23:35回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:成長,工作二三事

2012年9月10日

<工作二三事>第一次出差

 

都忘了第一次出差是在哪一年,好像是在2004跨2005的時候,我跟另一位同期的同事C還有3rd party的RD一起去英國一家電信業者的客戶那邊,主要解決手機SMS/MMS相關的問題,在那邊待了一個月。

 

現在回憶起來,那是很難得的經驗。

*、罰站、被罵,還得很用力聽人家到底在罵什麼

  因為bug太多,常常被叫進去辦公室裡關心到底project行不行。我到現在還記得一個場景是三個客戶的人(Manager/PM/VT)分別坐在辦公室的三個方向的位置,而我跟C就站在門口,聽著客戶好聽的英國腔卻又嚴厲生氣的語氣在complain。這個說完換另一個說,說完的就蹺起二郎腿,而我們則是一直低著頭。就像國中時做壞事被叫到訓導處,幾位老師你一句我一句對你罵個不停感覺差不多。

  說到bug的問題,我跟C還可以抬起頭來說說話,試著解釋問題和正在如何處理。但是當客戶要求我們給什麼保證,質疑project進度到底怎麼樣,生氣我們到底有沒有在關心project時,我跟C只是二個年輕的RD,只能記住客戶的反應,然後回去跟老闆說,沒辦法當場回答這種PM/PL/Manager層級的問題。客戶對於在那邊support的我們竟然不能決定什麼事,當然也是很不滿,氣氛很糟糕,然後我們的頭就又更低了。

  我都忘了是怎麼結束的,也許是客戶覺得跟我們說再多也沒有用吧,對著二個出氣筒發洩完了,就叫我們出去了。事後慶幸英文不好,有時候沒聽清楚請他們再說一次時,語氣就緩和了不少,可能再說一次時氣就消了一大半了,總之是又撐過了一場震撼教育。

 

*、客戶4、5點下班,我們卻常加班到半夜

  基本上下午5點左右,客戶的辦公室就都沒人了。不過也就是在5點以後,我才覺得是自由的時間,才能放鬆白天緊張的心情。常常加班到半夜,大樓夜班警衛巡邏時一開始還會覺得很奇怪,最後都習慣了。

  不過也就有一股當<台勞>的心酸情緒,然後幻想著什麼時候換我們5點下班,別人加班到半夜~


*、英國的天空很藍,把握假日出遊去

  平日加班很晚,為的就是假日有時間可以出去走走,難得坐那麼遠飛機過來,不能白白浪費了。

  英國的空氣很乾淨,天空很藍,現在偶爾在台北看到很藍的天空就會想到在英國的藍天。我們就住在溫莎古堡旁,印象最深的說是古堡前有一條筆直的道路,隨著丘陵高低起伏,左右二邊有很寬的草皮,站在古堡這邊應該可以看出去幾公里遠。早晨或傍晚在這條路上跑步是很享受的。

  坐火車四處走走,在倫敦買了貴死人的黃牛票看劇(想說這次不看,下次都不知道什麼時候了)、看大笨鐘和倫敦眼,坐地鐵去找福爾摩斯,去大英博物館看英國人到底搶了多少東西,路上也見識到各式各樣的街頭藝人。也去劍橋遊康河,只是沒有徐志摩的氣質。去了巴斯,不過也沒有在那裡洗澡。

  記得後面bug收斂的差不多了,還計劃好好利用最後一個假日出去玩。3rd party的RD是香港人,習慣右駕也有駕照,由他租了車,準備要開車去玩。然後開著租來的車,目的地卻是客戶辦公室,因為臨時又出包了,被抓回來解bug,真是一個殘念。

 

 

對工作二年的新人來說,第一次出差有震撼教育,也有旅遊的經驗,好的不好的都經歷過,是一個很不錯的出差經驗。



stevehsu6578發表於 樂多12:57回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月9日

<工作二三事>[成長系列]管理,你有50%的責任?

 

2006年還在第一個公司,那時公司舉辦<Leader Program>的系列課程,針對的對象是fresh leader,有幸參與那次的活動。其中談到向上管理時,有一個觀點是<管理的責任有50%在部屬身上>,也就是主管和部屬各承擔50%的責任,強調的是部屬要肩負管理的共同責任。例如部屬反應問題,當主管沒有回應時,是不是有可能是部屬沒有充分溝通,沒有清楚表達想法或傳達正確的資訊,讓主管誤解或誤判而做出錯誤的決定。

 

基本上那時的我是完全認同這樣的觀點,甚至這樣的觀點對我來說也是新的,而且很有啟發性。之後也的確有好長的一段時間,我都以這樣的想法和態度在跟我的老闆溝通和互動,確實也有很好的效果和回應,直到我換了一個壞老闆,我吃足了苦頭。

 

原來<部屬負責50%的管理責任>會讓部屬變得積極主動,變得會去思考,會強迫自己做應該做的事。只是上課時老師忘了提醒一個重要的前提--主管必須要有開放寬大的心胸,不會認為部屬的反應是在質疑和挑戰他的權力和地位,也不是在否定他的決策能力,而是相信部屬跟他是站在同一陣線,只是想讓事情處理地更好罷了。如果你遇到的不是一位具備這樣前提的老闆,那你多做的50%管理責任的事,其實是會踩到他容忍允許的底線的。

 

我還是很認同<管理的責任有50%在部屬身上>,當我是人家的老闆時,我會很希望部屬可以有這樣的想法和行動。只是當我是部屬的角色時,我會看老闆是什麼樣的人來決定做到什麼程度,或是否需要用迂迴的方式來反應事情,畢竟對壞老闆直接反應事情,事情不一定能解決,但是先受傷的肯定是你自己。

 



stevehsu6578發表於 樂多16:33回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:成長,工作二三事

2012年9月8日

<工作二三事>[成長系列]從好RD變成好Manager

 

前一篇<工作二三事>[成長系列]當有一天千里馬變伯樂談到當你成為一位leader,你就肩負伯樂的使命。今天再深入談一下之間的差異。

 

好RD關心事實;好Manager更關心人性。

好RD根據理論來分析事情;好Manager了解時常沒有絕對<對或錯>的問題。

好RD專注在事情的處理;好Manager注意人與人之間的合作關係。

好RD有能力獨立完成任務;好Manager重視團隊合作與團隊效率。

 

因為好RD主要管好自己一個人,需要的是專注在<事情>的處理,而好Manager不再只是一個人,需要考慮<團隊>的成果,所以如何處理好<人>的問題將成為工作上的重點。 從考慮自己一個人,到考慮自己和其他人,好的Manager會思考這些問題:

*、如何有效整合資源來達成任務和解決問題

  團隊資源如果沒有好好運用,不儘沒有1+1>2的效益,很可能是1+1<2的結果。資源包括人力、時間、任務、問題、設備等等,對資源要有二種思考,一是有效運用,二是優化,先了解資源才能運用資源,運用資源才知道如何優化資源。人力是最主要的資源,了解你的人,才能將你的人放在對的位置做對的事。人員都就了定位,你才會發現哪邊人力不足或重疊,然後才能規劃人力如何調整,要訓練什麼樣的能力。時間、任務和設備都是類似的思維處理,你要做的是解決資源衝突(conflict)的問題,依賴性(dependency)的問題,你等我、我等你這種可能形成死結(deadlock)的問題,很像大學時學的optimization algorithm(e.g. Greedy Algorithm),當然不需要也不可能做到像algorithm那麼精準,但是精神和目標是一樣的。


*、不是只有解決問題,還要避免問題

  當RD時習慣接受任務、解決被指派的問題,工作是已經排隊在那裡等著你去處理。但是當Manager時,你還是會接到更上層的任務和問題,但是你不應該只是by pass給下面的member,你必須優化處理,而且因為你擁有的資源更多,知道的資訊更豐富,你應該可以事先避免掉許多問題(例如上面資源的處理)。當你體會到避免問題帶來的好處時,你才算是不浪費你擁有的資源和資訊。

*、如何鼓勵和激勵士氣人心
  情緒是Manager要關心的,工作氣氛好,士氣高昂,效率自然就會高。反之亦然,而且不好的情緒散播的速度愈快,復原所需要的時間愈長。你會發現某些工作氣氛好的團隊,產出和效率也都會很好。好的Manager會對團隊有好的表現或達成某項任務時,給予讚美和獎勵,讓好的氣氛延續下去;而對失敗或delay的情況,安慰、打氣或是展現不屈不撓、再接再勵、要做的更好的企圖,不讓負面的情緒再擴大。當RD時只要處理自己的情緒就好了,但是當Manager還要處理團隊的情緒。

stevehsu6578發表於 樂多15:38回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事

2012年9月7日

<工作二三事>You Care, They Trust!

 

You Care, They Trust!

Members will Follow you if you really Care about them.

 

當老闆做什麼時,你會特別有感覺?如果你有答案,你就知道當你是別人的老闆時,你應該做什麼。

當你真的關心在意你的members和他們做的事,他們才會信任你,才會願意跟隨你。

 

或許你不見得懂專業問題,但是當member有需要時,你會找專家來幫忙,不會讓member感覺無助。

或許你不見得有時間處理,但是當member有需要時,你會找可以替代你的人來幫忙,不會讓member無所適從。

或許你不見得有權力解決,但是當member有需求時,你會跟上面老闆反應,不會讓member認為跟你說也沒有用。

不是一定要等member反應才動作,當你關心在意時,你就會知道member在什麼時候會有什麼需要,你可以為member做什麼。

 

有時候你也不見得能提供什麼實質的幫助,也許只能口頭上的安慰或鼓勵,也許只能靜靜地陪著,即使只是陪在一旁什麼都不做,也可以讓member感受到你的關心。

 

其實They並不只限是member,旁邊的平行單位和上面的老闆也是一樣的。因為人都喜歡也希望被關心在意,如果你是真心的,相信對方是會有正面回應的。


stevehsu6578發表於 樂多20:39回應(0)引用(0)2012夏日的BLOG傳說 │標籤:工作二三事