The Re-imagined‧重組想像的

寫在前頭：前兩天有朋友寫信來提醒我，詹偉雄先生在數位雜誌的個人專欄中也曾經以這個SONY公司的轉型個案為題，進行過個案書寫。我自己也是他的讀者粉絲，但很抱歉，我剛好沒看過那篇，所以不知道是第幾期中有書寫。但是非常高興知道原來大家看法一致。我沒有意思要將這個榮譽佔為己有，只是知道好東西喜歡分享而已，也並沒有特別簽名發表，所以榮耀要歸詹先生也極好，何況我本來就喜歡看他的書。（如果知道期數的，歡迎告知，這樣我以後提到個案就可以加註。）只是這個故事在日本企業界和管理學界是廣為流傳的著名案例，也算某種知識上的公共財了。特說明之，也趁機向讀者強力推薦詹偉雄先生的書和專欄。

要過年了，講點輕鬆有趣的。這個故事我常在演講或上課的時候提到，寫在這裡分享好了。順便祝大家佳節愉快。

最近大家都在講剛上任南韓新總理的李明博先生，認為一個新時代的領導人就應該像他那樣有嶄新的領導風格，以CEO（總經理）精神來治國。這個精神指的是，有遠見，有魄力，有效率，有執行力，跟過去在現代主義脈絡下的意識形態領導極端不同（這個意識形態領導，可以參考阿圖塞對意識形態國家機器之批評）。其實講白了，就是一種能夠處理市場需求隨時變化和隨時崩潰而來的「危機處理」能力，一種制度設計的創新和協調部門矛盾的管理能力。

事實上，這種亞洲新領導人風格的產生，跟十年前亞洲經濟危機所引發的轉型有關。從全球經濟的轉型而言，九七年爆發的亞洲金融危機是「必然的」，它是延續著八十年代以來全球經濟市場重整所引發的「制度性崩潰危機」，也是一種「遲到的」區域經濟調整。然而，這個危機卻也間接地逼使亞洲國家從國族（準計畫型）經濟轉向市場經濟，也因此，意識形態國家機器在制度設計上也要被迫轉型。它必須從一個自給自足的封閉官僚體系，轉型為能夠隨時因應市場變化的具有充分彈性的機構（可以參考我曾在這裡談過的：彈性治理）。這也是為何在亞洲經濟危機前後，許多企業界的管理人才被延攬到國家體制當中，成為新領導人的主要結構性因素。

南韓的李明博先生就是在這樣的歷史脈絡中出線，從大企業CEO轉戰為城市建設的新領導人。

市場經濟轉型第一個波及的，當然是跟市場最接近的大小企業。在亞洲的現實中，直接受到挑戰的是過去由國家（準）計畫型經濟所協助搭建起來的所謂「國營企業」，或者因為制度性壟斷而建立起來的「各類大型私人企業」。通過長期壟斷來獲利的這些大型企業本身漸漸地成為笨重的官僚機器，也因此，九十年代以來，這些大型企業的轉型焦點便放在部門與管理制度的創新上，因而成為認識世紀交替之際亞洲經濟體轉型最值得觀察的個案。

其中我覺得最有趣的例子之一是日本SONY公司的轉型。但是我不去談背後大的結構性轉型因素了，我想談的是它的轉型策略（strategy for transformation）。而且，這個個案已經成為管理學和規劃學界最常被提及的個案之一了。

日本企業是亞洲區域經濟體中最早與歐美市場整合的個案，而促成傲視亞洲的大公司SONY的領導人就是最典型的戰後出生嬰兒潮那一代，以一種原始積累的模式走過貧窮艱苦歲月的兩位老CEO。這兩位CEO在SONY的成功史上戰功不凡，他們先基於分散市場投資風險原則，把大公司用產品（product）重新劃分部門並將之變成某種「小公司」之外，在九十年代的制度創新策略上第一個改革的對象竟然是他們自己。

怎麼說呢？第一件事情是他們決定提早退休，並提早將公司交接給年輕領導人。這件事情現在看來沒什麼，但在九十年代提出這樣的構想是極為驚人的。因為他們違反了日本老企業主「進棺材之前都必須在線上工作」這樣的傳統工作價值。

大前研一講到這個個案的時候，重新解釋了他們的「提早退休」如何作為公司轉型策略。其實是這兩位老CEO認為，他們那種傳統工作習慣（「只工作不遊戲」Only work no play）和工作倫理（上司下屬之間封建主義式的工作關係）都無法處理新興消費市場的變化，及隨之而來的市場危機。因而決定將接近消費市場的部門盡快交接給對市場最敏感的年輕人，然後，自己轉而去開創新的「退休後的生活市場」，改變「工作與休閒」的對立觀念。這便是後來的「樂活經濟」的理論由來。

第二件改革更是驚人，他們決定「跨界用人」。他們聘請的新CEO，不是企業界人才，也不是傳統行政管理界人才，而是一位畢業自東京藝術大學學聲樂的藝術家。對，不要懷疑，用artist 來當 manager!  這個打破規則跨界用人的創舉，當時曾經跌破許多大企業主的眼鏡，可能連隱形眼鏡都跌破了。呵呵。

兩位老CEO安排了這位音樂人掌管對開拓新市場最重要的「品牌」和「形象」部門，以及相關的設計研發與宣傳工作。這兩位老CEO心底很明白，一般企管人太重利益，計算心太強，傳統行政人則多半傾向遵守權力規則，沒有創新勇氣。只有那擁有藝術心靈的聲樂系青年，才會不計酬勞又日以繼夜地把一首歌給唱好，只有他們知道什麼叫做打造一個「舞台」讓品牌出線，也只有這種人才會堅持「品質」到底，因而能夠進行「品質」的控管與行銷。

令人意外的轉型策略，卻使得SONY在九十年代順利升級，由量轉到「質」的升級，並成功地從各企業間躍升出線成為多元經營又有高品質市場的新興企業。如果你在九十年代中期曾在諸多工程師型的手提電腦中，被亮眼的Vaio產品吸引過目光，就會比較瞭解我的意思了。

這個SONY公司轉型的小故事是我在世紀轉交之際不小心讀到的個案，對許多人面對未來競爭年代的重新認識和創新思考，有著相當啟發性的意義，對我這個打不死的文藝青年尤其是意味深長。在過去亞洲以製造業為主的年代，基礎教育比較重視計算理性，但過於忽視文化和美學面向的基本人文訓練，就是所謂「質」感的訓練。我覺得在這個新的文化經濟轉型中，恐怕應該要用力地把它再轉回來吧，至少應該要平衡一點。而擁有文化美學能力的年輕人們，要恭喜你們了，因為被三十年代作家殘雪描繪的那個「用藝術復仇」的年代應該已經到來了。Cheers.

祝大家  鼠年行大運！J