2003年10月12日 11:58

義守大學管研所, 策略管理報告「失焦的競爭優勢」

管理學 比較利益 rbv

前言

「競爭優勢」一詞是管理學中經常被使用的流行語,然而遍觀各類管理書藉或論文,在使用「競爭優勢」一詞時,儘管被列為關鍵詞,卻很少說明其定義。當某人講到「競爭優勢」時,似乎每個聽眾都知道那是什麼,但若仔細探究每個人的理解,問問他們什麼是競爭優勢時,得到的答案卻不見得一致,甚至有人會回答說:「你知道嘛,就是那個啊。」這種模糊的答案。

「競爭優勢」一詞如此被浮濫使用的結果,使得在解釋「競爭優勢」時,便很容易陷入「套套邏輯」的陷阱中。在討論競爭優勢、核心能力等內容時,往往如下所描述:。

"事實上,如核心能力之類的主張,往往變成一種「感覺不錯」的課題,既然只是一種感覺,就似乎不會有人失敗。"
(企業策略: 37; C. K. Prahalad等著, 李芳齡譯; 天下遠見出版, 2001第一版)

儘管競爭優勢是策略管理上的焦點與重要課題,但其內涵,似乎存在著觀點上的差異,有些人不明就理地跌入此觀點差異所形成的陷阱中,針對一個可能名稱相同但內涵卻有異的課題辯論不休,使這個課題的焦點變得模糊了。

關於競爭優勢,有兩個主流的觀點,一為以麥可‧波特 (Michael Porter) 為代表的產業組織學派 (IO學派),另一為「資源基礎觀點 (Resource-Based View)」。(企業策略: 64-67; C. K. Prahalad等著, 李芳齡譯; 天下遠見出版, 2001第一版)。 在此,我試圖回到我所熟悉的經濟學領域,從經濟學的領域來檢視這兩個觀點所說的「競爭優勢」之內涵,由於文獻收集地不夠廣泛,故僅分別從產業經濟學以及由李嘉圖 (David Ricardo) 所提出的「比較利益 (Comparative advantage)法則」兩方面,初步檢視IO學派與資源基礎觀點。

IO學派 (產業經濟學說)

此一觀點大約可推溯到 R. Caves 與 Michael Porter 於 1977 年所發表的 "From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition" 一文,而代表人物首推 Michael Porter 。 Michael Porter 先後於 1980年出版《競爭策略》、1985年出版《競爭優勢》、1990年出版《國家競爭優勢》三書,大致上到這時候,「競爭優勢」才逐漸有比較系統化的定義與討論出現。

首先,此學派從古典經濟學派對於市場結構的定義入手,依古典經濟學派的分類,市場結構可以分為:獨佔市場、寡佔市場、獨佔競爭市場、完全競爭市場 (經濟學理論與實務: 184-263; 張清溪、許嘉棟、劉鶯釧、吳聰敏; 1995年8月3版)。其中,完全競爭市場與獨佔競爭市場由於進入障礙低,廠商可以自由進出且任一廠商皆無價格制定能力 (Any firm can't be a price-maker),故長期利潤為零,只有在廠商具有價格制定能力的獨佔市場與寡佔市場中,廠商才會有超額利潤。

基本上,要判斷一個廠商是否處於獨佔 (包含寡佔) 的市場結構,也就是廠商是否具有獨佔力,經濟學上的簡單定義是:「看這個廠商有沒有價格制定能力」。如果一個廠商具有價格制定能力,那個他便處於一個獨佔 (包含寡佔) 的市場結構,而不是看市場上的廠商數量來決定。

故IO學派依此得到的結論是:

市場結構決定廠商行為(包括生產數量與交易價格兩項),同時亦決定了產業績效(包括公私部門兩部份)。在這項邏輯中,「結構」是決定企業行為與經營績效的基本因子…

換言之,從市場結構推衍企業策略,「獨佔」才是廠商超額利潤的主要來源,策略決策過程中基本的思考邏輯,是一項必須牢記在心的金科玉律。

更進一步言,「獨佔結構」的策略邏輯是,每一家廠商均應透過各種策略作為,形成一個較佳的獨佔結構,並在這結構中佔有一個較佳的位置,而這個位置上所擁有的獨佔力,將使廠商的利潤得以確保。

(策略九說: 148-149; 吳思華著; 臉譜出版, 2000 年3版)

據此, Michael Porter 認為,產業競爭的優勢,可以從「差異化」、與「成本領導」兩方面來看。 亦即, IO 學派所說的競爭優勢,是指廠商在產業中,是否具有「差異化」或「成本領導」兩種形式上的優勢。

「成本領導」主要從廠商是否達到「規模經濟」或具「經驗曲線」來看,一般我們說廠商的產量達到「規模經濟」時,便表示其處於產量最大且成本最低的生產效率狀態中。

而「差異化」主要是藉由改變產品特性且讓顧客感受到這種差異,使廠商可基於其產品的獨特性而擁有定價能力。

由於"市場結構決定廠商行為(包括生產數量與交易價格)",而「成本領導」與「產異化」分別決定了廠商的產量與價格制定能力。故可以推論 IO 學派所說的競爭優勢之內涵,是指廠商行為於市場的競爭中之優勢。

而此學派的策略邏輯,依《策略九說》的分類為此下六大類:

  1. 卡位原理:佔個好位置。
  2. 降低同業間的競爭強度。
  3. 提高進入障礙。
  4. 提高對顧客的議價力量。
  5. 提高對供應商的議價力量。
  6. 擴大運用獨佔力。
(策略九說:145-166; 吳思華著; 臉譜出版, 2000 年3版)

資源基礎觀點 (李嘉圖學說)

什麼是核心資源呢?按吳思華於策略九說中之定義為:

具有策略價值的核心資源的內涵,其實非常多元,品牌、通路、特殊技術、專業能力等,都可能成為核心資源。筆者師納多位學者的看法,將資源分為資產與能力兩部分:前都是指企業所擁有或可控制的要素存量,並可區分成有形資產與無形資產兩類;後者則是指企業建構與配置資源的能力,又可分成組織能力與個人能力兩部分。
(策略九說: 127-134; 吳思華著; 臉譜出版, 2000 年3版)

依此,所謂的核心資源,便是「資產」與「能力」。

而其策略邏輯則是:

資源既然是企業競爭優勢的重要來源,因此,不斷地建構與累積資源,是策略決策者重要的經營課題。

企業在運用資源時,當以目前所擁有的資源是否有剩餘為首要前提。當資源有剩餘時,則應充分有效的運用核心資源,以創造最大的價值。
(策略九說: 135-143; 吳思華著; 臉譜出版, 2000 年3版)

兩個重點:

  • 資源的建構與蓄積。
  • 資源的運用與維持。

接下來,我將試圖引入李嘉圖學說所提出的比較利益法則與衍生出來的要素稟賦理論,來解釋上述關於「核心資源」、「組織能耐」等名詞。

首先,以上關於核心資源的定義可知,其意義其實就是經濟學中對於生產要素的廣義定義,因此,所謂的核心資源可說是李嘉圖學說中所談的「要素與要素稟賦」。

其次,組織能耐係指企業對於其核心資源的整合能力,並運用於生產財貨之上。而李嘉圖學說中,生產函數是要素投入與財貨產出間之關係,它所表示的便是一種整合要素,並用以生產財貨的能力。故也可說組織能耐就是 Q=f(x,y,…) 。

基本上,企業所擁有的資源 (要素) 形式相當多樣化,並不只一、兩種而已,因此各種不同核心資源 (要素與要素稟賦) 的組合,便可以形成多種不同的組織能耐 (生產函數) 。

而這許多不同的組織能耐中,必有至少一種是在跟其他廠商比較後,具有相對較佳的生產優勢 (一般從機會成本來看),從 RBV 的觀點來看,要到這一地步,才能說此組織能耐算是「競爭優勢」。

亦即,RBV的競爭優勢來自廠商在生產函數與要素稟賦 (Q = f(x,y)) 上的比較利益,即廠商的生產優勢。

IO學派競爭優勢與利潤

一個不具有生產優勢 (亦即不具有李嘉圖學說的競爭優勢)的廠商,憑藉其競爭行為所帶來的獨佔地位,依然可以創造超額利潤,但這是從「靜態環境」的觀點分析之結果。

所有經濟學者都同意「利潤會以超乎想像的速度消失」。上述競爭行為所帶來的獨佔利潤,可能由於競爭者的模仿、競爭者的技術創新、顧客對替代品的需求等因素,降低獨佔廠商做為價格制定者的能力,最終會使廠商的超額利潤為零,僅能得到正常利潤 (normal profit)。

「成本領導」所帶來的獨佔地位,隨時會被競爭者的創新與生產上的比較利益而打破。

如廠商與競爭者的生產函數同質且相同,皆為 Q=f(x,y),且要素價格與生產函數決定單位成本。


Q = f(x,y)
Total Cost = P(x) + P(y)
Avarage Cost = (P(x) + P(y)) / Q = (P(x) + P(y)) / f(x,y)

而廠商達到規模經濟,其最大產量為 q* ,而其單位成本為 c* ,而其競爭者由於佔有率較少,僅能達到 q1 的產量 (q1 < q*),由於此產量未達規模經濟,故其單位成本為 c1 (c1 > c*)。 若價格完全能反映出成本的差異,則 p = c + r , r 表示單位報酬。若廠商定價在 p = c* + r ,且 r < (c1-c*) ,則在此定價下,競爭者必定無法繼續生產及存在。

若競爭者採取創新策略或改變其生產設備 (例如採用產量較少,但設備成本也較低的設備),則改變了其生產函數,使 q1 = f'(x,y) ,但 (P(x)+P(y))/f(x,y) = (P(x)+P(y))/f'(x,y),亦即c1 = c* 。 則競爭者儘管其佔有率與產量不變,亦可以維持在市場上的競爭態勢。

「差異化」的獨佔地位,會隨著競爭者的模仿或替代品的出現而消失。差異化的本質是「效用的差異化」。如果差異化的內容不難模仿,競爭者會很快模仿而追上來 (不過消費者會享受到競爭的好處)。如果模仿困難,則競爭者就會轉而尋找能提供相同或更好效用的替代品。

IO學派最有名的分析架構,便是由 Michael Porter 所提出的「五力分析」,其強調影嚮產業競爭態勢的 Power 有五種,即「同業的對抗強度」、「潛在競爭者的威脅」、「替代品的威脅」、「供應商的議價力」、「購買者的議價力」,然而這套分析方式,事實上卻存在相當程度的問題。

首先, IO學派受到「完全理性」思維的影嚮,誤以為廠商能夠完全掌控可能的潛在競爭者或替代品。 但事實上,「只要有利可圖,競爭者或替代品就會從意想不到的地方產生,而利潤也會以超乎想像的速度消失。」。 廠商要如何得知哪些廠商 (可能來自不同產業) 是潛在競爭者?又要如何得知哪些產品可能是替代品?這些幾乎都沒有確切的方法,這似乎又是另一個「跟著感覺走」的課題。

其次,「供應商的議價力」與「購買者的議價力」間,存在著行為上的矛盾。廠商要降低「供應商的議價力」,例如找尋其他的供應來源,儘量使用標準化的零件規格;但也要降低「購買者的議價力」,例如生產有規格差異的產品,增加購買者的轉換成本。 但廠商對供應商來說,不就是供應商的購買者嗎?如果供應商也想要降低廠商對其的「購買者的議價力」,而只生產有規格差異的零件,那廠商又要如何購買到標準化的零件規格呢?總而言之,如果每家廠商都有這種玩法,那這場賽局必成僵局,根本玩不下去。

此外,環境的變化速度,也令廠商難以掌控。例如當環境發生某種變化 (廠商不知道是什麼原因),使市場擴大時,若廠商為了繼續保持其獨佔地位,便需要擴大其產量,才能維持其獨大的佔有率,但若廠商已達規模經濟,則勉強擴大產量,勢必使其處於「規模不經濟」的位置。 若就在廠商決定為了回復其「規模經濟」的位置,而增加其設備投入時,可能市場又突然縮小回原來的水準,此時廠商的投入成本已無法收回,便會造成廠商的巨大損失,甚至可能倒閉。

RBV 競爭優勢與利潤

競爭優勢一定是要透過跟不同廠商間的比較 (這可以透過市場機制的測試得知) 才能找到,如果有人說「我們具有競爭優勢」,卻沒有提到跟誰比或是相對比較基準,那麼這個人所說的競爭優勢,只不過是一種「感覺」而已,沒有實質意義。

由於競爭優勢是比較出來的,則必定有優勢也有劣勢,但廠商不會依據「比較劣勢」的生產函數去生產,所以討論「比較劣勢」也不具實質意義。就算有一百個比較劣勢的生產函數,只要有一個比較優勢的生產函數,則這個廠商就有生存的空間,並透過所謂的 Ricardo Rent 得到正常利潤。

基本上,RBV的競爭優勢是一種供給面的比較優勢,它對廠商生產行為的影嚮有直接的相關性,但對廠商的利潤影嚮則較為間接,基本上,RBV 的競爭優勢對利潤的影嚮,是透過 Ricardo Rent,並不像 IO學派的競爭優勢那般,直接決定廠商的利潤程度 (特別是超額利潤的部份),故很難說一個廠商的利潤與其是否具有 RBV 的競爭優勢有關。

兩種觀點的競爭優勢比較

IO學派的競爭優勢並不考慮企業所擁有的生產要素;RBV反之。

IO學派的競爭優勢來自廠商的競爭行為;RBV的競爭優勢來自廠商在生產函數與要素稟賦上的比較利益 ( q=f(x,y) ),亦即廠商的生產優勢。


  • shirock 發表於樂多回應(0)引用(3)經濟學/奧地利經濟學派編輯本文
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