January 5,2008 16:05

目標設定的重要性

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目標設定的重要性
不管組織或是個人的目標設定是否合適,都會直接影響整個績效管理制度後續發展與推行,因為,沒有正確的目標設定給做好,不管在執行或是最後的檢視與獎懲,都會面臨到很大的挑戰與困境。
又到了每年績效評核的階段,相信不管對於人資人員或主管們是都是年度一項很大的壓力,而對於員工而言也是既期待但是又怕被傷害,其實,從績效考核的流程來看,整個績效管理流程概分乘三大階段,第一階段是年度績效計畫,也就是我們俗稱的目標設定,第二階段則是績效執行與運作階段,第三階段則是績效評核階段,而大部份的HR與主管都會將重心放到第三階段,也就是在績效評核階段,不過,常常因為第一階段的目標設定沒做好,或是目標設定的不明確,導致後面的第二階段,尤其是在第三階段產生了很大的爭議。
如果從管理PDCA的循環來看,計畫是整個循環的起點,因此,在績效管理的年度績效計畫,也就是目標設定就非常重要,除了要確定目標是縱向的從組織最上層上往下的展開到個人之外,也要能夠橫向的連結各部門之間的目標,而部門之間對於目標挑戰的難易度,以及員工彼此之間對於目標衡量的標準,以及比重的百分比,都要能有一致性的規範,還有是如何達成(How)目標的行為規範,都要在目標設定時一起被納入思考,當然,從HRD的角度來看,員工個人發展的目標(IDP),也都會在年初一起被納入到整個年度績效計畫裡頭。
很多主管因為很不在意的投入於一開始的目標設定,結果也等於是埋下了,未來的管理爭議,因為員工一旦確立了自己的目標設定之後,就會很自然而然的將這些目標視為自己下年度努力的方向與目標,可是,等到年度即將終了時,主管才驚覺原來這些目標可能與部門整體目標無相關聯,或是員工的目標設定過於簡單,沒有挑戰性,甚至低於本職位應有的承擔與職責,或是目標根本設的太難、完全沒有資源可以協助員工來達成,結果就必須去面對年底的績效評與獎懲,很多主管甚至就將這個燙手山芋將它丟回來給人資部門去處理,只是,這時候的HR也不知道該如何處理這個問題,往往都鬧的不是非常的愉快,我自己在上課時,都會將這樣的現象稱之為「先君子後小人」,也就是目標設定時,大家都很隨意的開心同意目標、簽名,等到年底時,卻因而彼此鬧的臉紅脖子粗,甚至鬧上法庭,這種新聞相信大家都屢見不鮮。
其實,目標設定的原則很簡單,第一部份是必須要確實的將目標由上而下的展開,而部門之間的目標也要能有所連結;第二部份就是個人目標的KPI要有SMART原則,分別為「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Timely」(明確、可衡量、可達到且有挑戰性、與工作相關性的、有時間性的);第三部份是目標與個人工作的合適性,包含每個目標的重要性與權重,都要納入思考;我想絕大部分的主管與員工間,對於目標的難易性與要求,絕對會有相對不同的看法,也就是主管會希望目標能夠越挑戰越困難,甚至超越往年,只是,一般員工都會希望目標越簡單、只要跟往年一樣即可,所以,這之間就必須要依賴主管的面談與溝通技巧,來引導員工願意接受較高的挑戰,當然,身為主管對於目標設定,也不能夠完全不去考量員工的能力與資源的限制,就把目標要求的無限上綱,這是主管的責任與管理能力。
只要能把目標設定做好,或是符合組織與部門的需求,在後續整個績效管理制度的進行,會比較趨向合理的發展,當然,我也相信沒有完全公平的績效管理制度,以及績效管理絕對會有主觀意識,但是,至少主管可以從一開始就可以讓這些爭議盡量降低,而不要全部拖到每年的年底,再來為自己因為年初沒有做好的績效計畫,而必須花更長時間來解決與處理,而這也是人資人員可以在年初目標設定時,好好訓練主管以及確認的工作,這樣在年底時,或許可以降低,因為主管在年初未確實做好績效計畫,所帶來的爭議。

  • peterwuprimax 發表於樂多回應(8)引用(0)人力資源管理編輯本文
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    言簡易賅阿!!
    看完對於要做的報告終於有了頭緒

    謝謝你喔:)
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    如何解决进攻上效率低下的问题?这是李霄鹏每场比赛之后都要思考的,可惜在三场比赛中女足都没有给出答案,韩端不可能用一己之力带领女足前进,与泰国的比赛证明了这一点,尤佳、徐媛的进球缺乏主动性,一个是对手门将送礼,一个则是定位球漏人。运动战女足打泰国都难有收效,边路一味的传中根本不适合女足。李霄鹏能够在这一点上拿出来的恐怕只有悍马联袂了。
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