June 13,2011

管理的藝術



管理的藝術
優秀的管理者除了要能懂得管理的技能之外,也要能夠活用這些管理技能,而在什麼時間運用什麼樣的管理技能,就是所謂的「管理的藝術」,有時候管理者的管理藝術,對於團隊管理的影響程度,會遠遠超過管理者的管理技能。

作者:Peter Wu(某光電公司人力資源處長)  

  有一段時間沒有寫文章了,這段時間除了因為剛更換新工作與新的職務,所以還在學習與適應中外,自己也虔心修煉與跨入攝影的領域,嘗試從攝影中去思索許多職場的問題與管理的藝術,在我個人人力資源管理工作這麼多年,慢慢體會出管理者必須學會的不僅只是管理的技能,反而要懂得什麼時間運用什麼樣的管理技能,以及如何能夠做出最有效且令大家完全理解的溝通,而使團隊完全認同並願意跟隨,一起向目標前進與奮鬥,這種管理藝術其實不是在課堂上或是書上可以學習得來的,而是必須要由管理者自己去體會,或者是由管理者的主管長期藉由各種機會來教導的。
   最近我跟很多主管分享管理經驗,我都會用攝影的觀點切入,當每個人想在一個地方留下怎樣照片,相機的視框大小、遠近就是攝影者的構圖思維,用另種角度來看,他就像管理者的策略與目標是一樣,一開始的構圖就決定了一張照片的最後結果,相同的主管所訂定出的策略與目標,也就決定未來這個組織的結果,但是結果並不代表對與錯,或是好與壞,就像照片是一樣的,構圖只是最重要的一步,但絕對不是只憑藉著構圖,就會出現很美很有感覺的,照片中間還有很多的關鍵要素,每項要素都要非常注重,不然最後就會讓人覺得很遺憾,「構圖雖不錯,但是….」,所以很多組織與企業也是一開始策略是正確的,但是後來因為其他的原因,尤其是管理的問題,所以最後曇花一現只在歷史上留下短短的時間。

 
  一張美麗的照片除了構圖之外,重要的是光線與畫質,光線就會牽扯到光圈大小、快門快慢,而畫質會與ISO、色溫,焦距,還有鏡頭的優質有很大的關係,如果簡單的來說,是可以概分成硬體與軟體兩大類,而從管理學的角度來看,管理的技能屬於硬體,管理的藝術是屬於軟體,一位管理者如果沒有好的管理技能,只單憑管理藝術,也很難發揮出好的成效,但是如果有了管理技能,卻不懂得管理藝術,那會讓整個團隊管理造成更大的問題,因為有可能在不當的時機,用了不當的管理技能與溝通方式,造成更大的反效果,這也就像如果拿一般的數位相機,怎麼也拍不出景深的美麗,但是有了專業的數位相機,如果不會運用,拍出來的結果可能比一般相機拍出來的還糟糕,這就是藝術的不足所造成的。

 
  什麼是管理藝術?就是管理者要能在不同的時機,或者針對不同的團隊與不同的團隊成員,去運用不同的管理技能與溝通模式,有一句話「運用之妙在於『心』」,真是把藝術完全道盡,天下沒有自動與完全的管理模式,就像相機如果只用全自動拍攝,或是老是按照別人的數據資料去攝影,結果一定差異很大,所以當碰到不同的情境(環境)、時機(氣候)、成員(景色與人物),就要像禪學一樣先放空自己,融入整個情境與問題,然後再思索過往經驗與技能,找出最佳的管理模式與技能,來管理整個團隊成員,切忌不能一開始就有太多的個人的主觀因素,這不管是在管理或是攝影,都是非常忌諱的,通常都是一開始的主觀因素,反而扼殺與限制了藝術,不能充分的發揮出既有的技能與硬體設備的能量。

 
  主管對於團隊人力資源的管理,往往就在於自己「內心」如何的看待這個團隊的成員,就會直接影響他如何去怎麼管理這個團隊,就如我們在相機前面擺放什麼樣的鏡片,裝上什麼樣的鏡頭(廣角鏡或是微距鏡『百微鏡』),調整什麼樣數值的光圈、快門、白平衡與ISO,而這些過程的變動因素,就會決定了最後成敗與成像的關鍵重要因素,這就是所謂的「管理的藝術」,也是我這段時間深深體會的「攝影藝術」,看似飄渺無實,其實卻藏於每個人心中的內涵與過往的歷練,如果管理者沒有好的「藝術」涵養,就算學了再多的技能也是枉然,就像有些攝影的成品一樣,感覺就好像缺了靈魂與生命一樣,無法展現與表達出「美」的真諦,這跟管理的結果也是相同的,如何讓團隊效率達到,又能讓團隊成員一心一意的願意跟隨管理者,這就是所謂的「管理的藝術」!

peterwuprimax發表於 樂多14:09回應(3)引用(0)人力資源管理

March 21,2011

面臨危機時HR能做什麼?

 

面臨危機時HR能做什麼?

最近天災與人禍連連,很多企業面臨了前所未有的嚴峻的挑戰,這對人資人員也是挑戰與考驗,但換種角度來看,卻也是HR能表現問題處理與緊急反應的能力,甚至可以主動積極的以策略的角度,來幫助公司解決問題。

 
  3/11日下午日本發生大地震,消息傳回台灣已經接近下班時間,隔天就是週末與週日,從原來大家以為只是普通地震,到後來消息更正文為強烈地震,以及緊接著而來的大海嘯,嚴重衝擊日本關東一帶,包含東京地區,甚至台灣東部與東北地區也發布海嘯警報,很多地區馬上都宣布停止上課停止上班,瞬間攪亂了平靜的辦公室,大家都驚惶不已,尤其之後兩天壞消息接連不斷,日本關東地區除了地震海嘯之外,福島的核能廠因為爆炸,導致核能輻射也開始外洩,嚴重影響到日本各區域,自這一連串的過程中,很多企業的HR都相互打電話諮詢彼此的作法,尤其是在核能輻射嚴重外洩之後,企業都面對是否要撤回派駐或出差日本的員工,這時候HR建議與分析是否快速與正確,也直接就影響了企業的決策。

 
  除了日本大地震之外,在非洲從埃及到最近的利比亞,一連串的動亂,也導致油價暴漲,原物料快速的漲價,成本也直接的提高,而今年大陸內地的民工在過年後,也因為各地雪災導致交通中斷,以及內地各省各工業區的興起,返回沿海地區的人數,反常的比往年都少了好多人,各工廠的缺工潮從過年前一直延續至過年之後,很多工廠幾乎都因為缺工而停工,而內地各省與區域,也在最近陸續需不調升員工最低基本工資,一下子讓很多企業作業員的人力成本也大幅的揚升,面對這樣的衝擊與變化下,這時候HR的建議與分析資訊,是否能夠反應與滿足企業的需求,也都成了企業能否度過這些危機的關鍵要素之一,而這也是現在企業的CEOHR的期許與要求。

 
  這些年HR要成為企業的策略夥伴的聲音,在業界已經醞釀了很多年,甚至很多企業都有CHO(人資長)的編制,而上面所談的這些考驗與問題,也考驗了HR能否成為企業策略夥伴的條件,就以日本發生大地震來看,第一時間如果HR能夠馬上掌握所有在日本員工目前的狀況,並回報高階主管且讓家屬安心,並隨時提供最正確的狀況與訊息的更新,以及擬定完整的建議計劃,在什麼狀況下派駐與出差日本同仁,必須要緊急的撤回,以及預先訂好機位與撤回的交通安排,還有哪些是必須留守工作崗位的同仁,公司對他們提供的相關保護措施與裝備有哪些,還有讓留守員工的家屬能夠安心,以及返台員工公司如何關懷與提供身體檢查等措施,都是當下HR的職責與責任。

 
  而面對油價高漲與大陸內地人力成本的提升,HR可以分析與建議哪些產品可以轉回台灣或由其他地區來代替生產,或是人力資源相互的調整與支援,以及如何調整區域性人力資源的分配,或是增加多能工的訓練發展,甚至要思考策略性的人力資源,將公司的整體人力資源計畫,依照短、中、長期來提出建議與規劃,要積極且主動的介入企業的人力資源的運作,改變與調整企業與組織的人力資源的素質與能力,並建構與運用人力資源資訊系統,以人力資源儀表板方式的展現,隨時將人力成本的數字與狀況,讓各級主管能夠了解與掌握,這都是企業在面對這些危機時,HR可以表現出自己是企業策略夥伴的行動。

 
  現在的企業所面對的問題,很多都是危機與緊急狀況,HR除了要能及時快速的反應之外,也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施,這除了考驗HR問題處理與緊急反應的能力,如果HR可以主動積極的精神與態度,來處理這些危機,不是也是能夠讓HR成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎?

peterwuprimax發表於 樂多16:18回應(1)引用(0)人力資源管理

March 10,2011

從擺地攤與闖江湖來談T型HR

 

                    從擺地攤與闖江湖來談THR

人力資源到底有什麼發展?這是很多HR共同的疑慮與職涯瓶頸,因為感覺上HR能做就是招募、訓練、薪資與績效管理這幾大部分,所以如果要讓自己突破這些瓶頸,就得要又有不同的嘗試與歷練。
   

   最近轉換了工作,而新工作也是以前所沒有真正歷練過的工作,那就是成為被派到BU(事業群)服務的「AO」(人資客戶服務代表),很多人問我「Peter,你不是管過也帶過整個HR,也規劃過『AO』組織,怎麼還要親臨前線來做這樣辛苦的工作啊?」,其實剛開始的時候,我也真的很矛盾,因為自己新的職涯轉換規劃,在某種程度跟我個人性格是大異其趣的,可是這幾個月做了下來,我才深深的體會了解這份工作的價值,也很開心當初的決定是正確的,因為能夠規劃與管理整個HR,或是從公司未來的策略來發展組織人力資源,是跟去深入了解顧客、把HR的產品能夠很成功的銷售給直線部門主管,那真的都是一門大學問。

 
  記得前一陣子看了一篇文章,內容是談「如何成為一流人才」,文章提到「想成為一流人才必須具備兩種條件,第一是要會擺地攤,第二要能闖江湖,何為擺地攤:一件簡單的事情要不斷重複的做,做到比別人好,做到別人都跟不上你 (意志力);何謂闖江湖:懂得察言觀色,判斷和應對能力,當所有人都稱讚你時要懂得 (謙虛)如果你是個很會擺地攤的人,那你就要學習如何的闖江湖如果你是個很會闖江湖的人,那你就要學習如何的擺地攤當你兩者都兼具時,那你就是別人口中所謂的『一流人才』」!這篇文章讓我看了心有戚戚焉,其實我們做唯一位成功的HR,何嘗不是如此呢?

 
  如果我們把HR的基本功,也就是選、訓、用、留的工作,當作是擺地攤,那也就是我們的規劃能力,也是在THR組織下的CO(營運本部)的工作,或是帶領與管理整個HR的工作,因為事情要不斷重複的做,做到比別人好,所以要講求創意、快速與精準,這樣的地攤相信一定會成為是整條夜市之中,生意最好的一家,當然也是不會被顧客給嫌棄,不過,它卻有個很大的限制,那就是你只能在熟悉的領域與顧客需求中,去發揮自己的所長,也因為你是做的是最好,也是做的最棒的,所以久而久之之後,也就慢慢失去開創新需求,以及應對那些會不斷改變需求的客戶。

 
  BU(事業群)服務的「AO」(人資客戶服務代表)的工作,就像是業務人員一樣,也就如闖江湖的工作,要面對的是非常陌生的客戶,非常陌生的環境,非常陌生的組織,還有無法掌握的顧客脾氣與心情,所以察言觀色,判斷和應對能力,就成為這份工作很重要的生存之道,甚至都要想辦法先讓自己忘掉原來自己是HR的人,要先站在顧客的立場與角度,當獲得了顧客的認同與信任,才能把HR的產品給推銷出去,而這些所需要的性格與能力,也都是與傳統所認知的人資性格完全迴異,腰桿要彎的很低,永遠面帶笑容的面對顧客,想盡辦法去幫顧客找出他可能的需求,這樣才能闖出一番「江湖」出來!

   很多學者與專家都說過,如果要讓自己歷練成為優秀的HR,就是要成為一位T型的HRT型的縱向能力就是HR專業能力,也就是擺地攤的能力,而橫向的能力則是進入組織,了解組織並能夠對應顧客的需求,這也是闖江湖的能力,我想大部分目前的HR同業,都具備了擺地攤的專業能力,可是卻苦無機會或是很難調整自己,成為闖江湖的佼佼者,這或許也是為何很多大企業的人資長,最後都是從非HR領域出身,因為很多HR根本不知道怎麼了解顧客,成為顧客的夥伴,當然,如果只會闖江湖,而沒有擺地攤的HR專業基礎功,那就更難做好一位專業的HR領導者,我想這也是相輔相成的!

 
  如果當你在HR職涯已經一段很長時間,面臨了瓶頸與困境時,也許可以思考你到底缺的是「擺地攤」還是「跑江湖」的能力!

peterwuprimax發表於 樂多16:32回應(6)引用(0)人力資源管理

February 17,2011

領導與管理

 

                          領導與管理

主管扮演的角色既為領導者也是管理者,很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性,有人說領導是天生、天性的,而管理是可以後天培育的,這句話說對了一半,因為,領導與管理都是可以培養的,只是所花費的時間,一個較長,而一個較短而已。

   中國古代西漢時期的名將韓信,天生很喜歡專研兵法,可是,韓信天生一點都沒有「為將的風範」,也就是沒什麼「威嚴」,從管理學的角度來看,韓信懂得軍事佈陣,但缺乏領導者的風範,只是,後來韓信被漢高祖劉邦,築高台拜為大元帥之後,他慢慢就藉由大將軍的身分與權力,鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者,也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

   何為領導?何為管理?如果從簡單的字義來解釋,所謂領導指的就是,能夠帶領大家往明確與正確的方向前進,而且願意為每位成員所信任,而所謂管理指的就是運用管理工具與技能,將組織的人與事,做非常有效率的管制,也讓這些被管理的人與事,可以替組織發揮出最大的價值,從這些簡單的字眼可以看到,領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的,而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能,只不過,領導魅力有時候除了天生之外,有時候還是必須要經過長時間的歷練,甚至擁有與掌握了「權勢」,才會把領導力真正給發揮出來。

   從人力資源管理與發展的角度來看,一位剛晉升為主管的人,首先要被培養與訓練的就是管理的能力,因為,如果連管理都不會的主管,是很難把組織交付給他的部門,給整個管理起來,而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務,接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份,當然,有人是天生就具備了領導魅力,也有人就算怎麼的安排歷練,也沒辦法展現出領導力,這就會是牽扯到所謂職能的部份囉,也就不是我們這個議題所要談的。   

  一位資深或管理經驗很豐富的主管,基本上都會已經具備種程度的領導魅力,但是,管理能力與技能卻就不一定是非常高明,有時候反而會是組織的最大毒瘤,甚至自成一團、派系,這也是人力發展部門在實施管理發展時,常常碰到的問題,有時候這些人在心態上願意受教的意願,都不如剛接任的新主管,有時候到了最後,只能運用類似外科手術的割除,來處理與解決,重新安排一位新的主管來接任該部門,這也是在組織常常看到的實際狀況。

   人家常說主管就像一棟建築物的樑柱,其實一點都沒錯,如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據,是非常適合與貼切的用詞,而主管的這兩項能力,也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷,我想這對於人資部門而言,也是我們最重要也是最有價值的工作,當然也是組織投入最多資源提供發展的部份,因為,唯有具備好的領導與管理,主管才能把部門的人與事都處理好,也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。

peterwuprimax發表於 樂多20:32回應(5)引用(0)人力資源管理

December 22,2010

領導魅力的重要

 

                              領導魅力的重要

在領導、管理學中有個領導魅力的名稱,可千萬不要小看這個領導魅力,有時候決定組織成敗的重要關鍵就在主管個人的魅力上。

   這些天在處理一些事情,發現組織人的問題是否能夠圓滿處理,單位的主管扮演非常重要的角色,實務上真正執行與落實人力資源管理的是直線主管,對人資部門而言,我們是公司內部顧問與制度、系統的規劃與改善者,而主管能否引導組織邁向績效與達誠任務,除了管理者的相關績效之外,在很大的部份跟主管的領導魅力有極大的關係。

   好的主管靠的不只是階級與職稱,雖然有時有權力的賦予是必須要的,但是,如果有一天真的將主管的階級與職稱移除了,那單位主管還能引響整個團隊嗎?這幾天晚上在收看廣州電視,看到有幾部在描述解放軍開國將領的影集,裡面有些情節讓我覺得很有趣,也就是有些高階將領,可能因為犯錯而被從某個領導職務直接降調為基層的士兵,除了他們能夠自己能甘之如飴外,還能在很短時間內又被提拔回管理職務;不管影片是否宣染了整個過程,重點的是在解放軍的組織中有這樣的傳統,而讓人覺得有趣的是經過這樣歷練的領導者,都能証明其領導魅力的一面。

   記得在上MTP講師班時,日本老師曾經問我們說「什麼是領導魅力」,當時同學們回答了很多答案,但是老師卻覺得我們的答案太集中於管理層次,而非領導的層次,也就是讓團隊成員能自動自發主動性的願意來追隨領導者,一起去執行任務或完成工作且成為高績效的團隊,這中間就必須仰賴領導魅力這個字眼,相信領導魅力所代表的不只是階級或職稱,就如某影集介紹某優秀將領,當他被解除職務時,代表階級已經不存在了,可是,組織成員卻還是願意跟隨他們一起執行任務,甚至願意託付身家性命給這些領導者,因為他們相信領導者可以帶著他們走向成功之路,一起去完成那個屬於大家建構的夢想與遠景。

   我們可以去看看世界上很多成功的企業家、軍事將領或是國家領導者,就會發現他們的成功都因為都有一群優秀的人,願意跟隨他成為這位領導者,,讓自己成為菁英團隊的成員之一,而願意讓許許多多優秀的人都願意為領導者盡心盡力的賣力工作,主要的動力就是來自於這位領袖的領導魅力,他能帶領大家從艱困的環境中,不斷的突破逆境向前行,即時激勵所有人與整合群體的力量,將整個組織的人力資源發揮於極大化。    身為主管的我們,有時後也可以想想,當我們都拿掉了職務與階級,我們還剩下什麼?還有多少組織成員願意跟隨我們?也許就可以釐清自己是否具備了領導魅力了。

peterwuprimax發表於 樂多15:42回應(3)引用(0)職場心得分享

December 17,2010

培養部屬是誰的責任?



                              培養部屬是誰的責任?

很多主管從不認為培養人才是自己的責任,而把這些問題都歸給HR單位,因為大部分的主管,都只想要部屬為他們去做事與執行任務,而沒有去思考過部屬的發展與未來,當然也就難把好的人才給留住!

   每年到了年終的這個時候,也是每個部門與主管在檢討部屬年度績效的時間,絕大部分的主管這時最在意的是,自己部屬這一年到底達成與完成多少工作,鮮少有主管會去認真與部屬檢討這一年中,原來承諾部屬的發展計畫已經完成了多少?或是去跟部屬討論未來這一年部屬想要發展與成長的方向?或是針對部屬這一年能力的不足,在未來可以提供的資源與協助,因為很多主管都會認為HR平時已經開了很多課程,自己也都同意讓部屬去參加,這樣應該已經足夠了,也算是進了主管的責任與義務,所以,如果不能滿足或符合部屬的需求,這些責任與問題都應該算是人資部門的訓練單位,完全不關用人單位主管,我想這些思維與觀念一直都存在很多直線單位主管的心中!

 
   我曾經跟一位表現優異但卻選擇要離職的同仁面談,他的主管因為他要離職而覺得很沮喪,因為他認為自己對這位部屬已經仁至義盡,年年給他加薪還有分紅,也讓他去參加HR舉辦的訓練,有重大的會議與專案工作,也是優先考慮到他,但是最後他還是選擇要離開,可是當我跟這位員工面談時,他居然告訴我說「自己的主管根本從沒有培養與發展他,只把自己當成機器一樣在操練他」,他甚至認為如果在這樣繼續做下去,除了可以賺到錢之外,他永遠只會原地在踏步是不會進步的,而且他也認為「自己的主管根本不知道他想要發展的是什麼?因為每年的績效面談,主管從不來跟他談自己不足之處,以及未來想要發展的方向」,當我婉轉的將部屬的想法告訴他的主管之後,他的主管難過到無法以言語來形容! 
 

  到底問題出在什麼地方?為什麼主管認為自己已經努力在對待部屬,而部屬確完全不領情呢?其實答案很簡單,就是因為主管長期忽略了部屬的發展,甚至不認為培養部屬並不是主管應該擔負的責任,像上面所述的主管還算是不錯的主管,至少他有關心還願意讓部屬去參加HR舉辦的訓練,我在職場上還曾經碰過有主管拒絕讓部屬來參加訓練,甚至還跟部屬說「參加訓練是浪費時間」,也就是主管只想用人,但卻不想去栽培人,結果等到人要離職或是急需要更多人才時,又怪罪是因為公司的薪資福利不好,或是推給HR部門沒有幫忙他們去培養人才,而從沒有好好思考這些問題與責任,其實都是主管自己的問題,也因為這樣的狀況,才會讓組織的人力資源一直無法有效的運用與發揮!

   其實真正的「人力資源主管」,指的就是用人單位的主管,而HR佑是扮演什麼角色呢?如果我們把人力資源管理對員工選、訓、用、留四大部分來看,人資單位扮演的角色就是制度與流程的規劃者,還有就是主管執行過程中,協助與資源的提供者,以及工具的提供與安排,而真正去落實與執行者,就是直線主管本身,所以,對於部屬未來發展需求的了解與安排,當然主管一定比HR更加能夠了解,因為主管是部屬朝夕相處,部屬的優缺點與潛力,當然一定很清楚,而部屬最在意的與想要的,也應該瞭如指掌,因此這也是為什麼說培養部屬是主管的責任了,而主管也可以藉由績效面談的過程中,讓員工知道主管除了在意他的工作表現之外,更在乎他的發展,而且能夠同時提供他除實質金錢的獎勵之外,也會提供自己職涯發展的培養,當然員工就會願意跟主管繼續一起打拼! 
 
  當然企業的HR也要及時規劃與提供完整,而且能夠協助主管培養部屬發展的資源與工具,這樣才能把更好的人才給留任下來,只是制度規劃再好,工具再完善,也需要主管願意去執行與運用才有用,這也是整個企業的人資源管理,能否成功的最大關鍵要素之一。

peterwuprimax發表於 樂多13:57回應(12)引用(0)人力資源管理

December 13,2010

適合比喜歡更重要

 

適合比喜歡更重要

很多人選擇工作或選擇科系甚至選擇情人,常常都會以喜歡作為優先考量,只是有時候喜歡的人與事,卻不代表是適合自己的個性與性格,而且人隨著年齡的改變,興趣與喜好也會隨之改變,所以要如何了解自己適合什麼是很重要的。

    前幾天有幾位人資所的學生來訪問我,在訪問結束後我很好奇的問他們為什麼會想選擇人資所?這幾位同學都回答我說「因為在大學求學時很喜歡『人』」,我聽完之後接著問他們「那你們有沒有去思考過自己適合做HR嗎?還有自己的性格適合做HR的那塊領域呢?」,幾位同學突然沉默不語,接著繼續問他們說「大家覺得喜歡與適合哪個比較重要?」,這時候有人回答說「喜歡」,也有人回答說「適合」,這時候我笑著跟他們說「如果能夠同時找到喜歡與適合的工作,那應該是最棒」,不過,人生大部分碰到的抉擇幾乎都是「是喜歡的工作但卻不合適,合適的工作卻不喜歡」,那到底是要優先考慮喜歡還是適合呢?

    其實人的興趣與喜好隨著年齡而有所改變,當然每個人的性格,也會年齡與職場歷練而有所調整,但是,前者改變的幅度遠遠大於後者,尤其年紀越輕對於喜好的東西,通常會被週遭的人所影響,也比較存有幻夢與理想,也比較喜歡外在亮麗的人或事物,這也是因為年齡較輕而沒有歷練有相關聯,因此喜歡的東西往往可能與自己的個性完全不同,所以往往做出的決定都比較不考慮到「問題發生時」自己可以面對與解決的能力,這就像很多年輕學生,當初認為人力資源管理,感覺是一門有趣的學科,可是等到畢業後進入職場之後,才發覺人力資源管理要處理的都是令人厭煩的工作,而且跟自己的性格完全格格不入,最後黯然的離開HR這個領域。

  因為人內心對於喜愛,包含了預期與理想,也就是比較正面與好的,而如何去分別自己所喜歡的到底適不適合自己?方法其實很簡單,也就是把自己所喜歡的,列出所有最壞的情境與問題,然後再放入自己的個性,很理性的問問自己,當面對這些問題與情境時,到底自己是否力可以克服?或是還是一樣可以保持著開心的心情去面對?舉個例子來說,要成為一位合格的HR,就要面對人員資遣這件事情,那你可能要去思考,當有一天你要去處理公司的同事時,你能不能去面對與處理,有可能這位同事跟你的私交很好,或者是平日一起吃與飯逛街的好朋友,那你還能欣然的去面對對方嗎?

    還有如果喜歡一個人,可是他的個性與習慣,或者是他的家庭與生活背景,甚至是宗教信仰與習慣,都跟自己的性格與習慣完全格格不入,那也要去思考如果真的選擇了這個人,這些問題將會是你長期要去面對與處理的,自己能夠去克服嗎?當長期的面對問題與挫折,往往很快的就會消磨了自己原有的興趣與喜好,所以有人常會說「愛情是幻夢的,而現實卻會讓人很快的覺醒」,那難道人的喜歡真的很難跟適合能夠一致嗎?當然歷練越多思考越多,所喜歡的東西就越能適合自己性格,這也是為什麼我常鼓勵年輕人們,要在求學的時候,多多去嘗試,也多多去觀察週遭的一切,因為對於所喜歡人與事情的優缺點越清楚,就越能夠知道到底什麼才是最適合自己的!

    現在的年輕人,因為花很多時間在求學進修,所以相對的在職場上、能夠嚐試與歷練的時間,就相對的減少,因此誰越能在越短的時間裡,了解自我到底適合什麼,就成為很重要成功的關鍵要素,如果因為不是很了解自己,而白白的走了一段冤枉路,就等於輸了別人一段距離,這是要努力的去追趕,可能已經很困難了,所以要儘早了解自己到底適合什麼是很重要的。

peterwuprimax發表於 樂多14:42回應(1)引用(0)職場心得分享

December 8,2010

「有教無類,有管無類」



「有教無類,有管無類」
中國偉大的至聖先師孔子,曾有一句名言叫做「有教無類」,相同的主管或HR在管理的工作上,所面對同仁的性格常常是差異很多,往往令人氣憤不已或不知所措,這時候也許可以轉換「有管無類」的心態,就比較能讓自己釋懷許多!    最近有某位主管很生氣的跑來跟我說「我對我底下的某部屬,快要受不了, 好像怎麼教都教不會,我好想不要他,可否幫忙我處理?」後來經過我們去了解才發覺,問題是出在主管教導部屬的方式與作為,不為自己的部屬所認同,但是主管卻沒有耐心也沒自我反省,因此想選擇放棄對方,其實這些都是我在職場中常常碰到的,甚至我們自己HR部門在教導或訓練主管或員工時,也會碰到很多感覺不太受教的人,不僅心理感覺挫折,久而久之也就會不太願意去面對這些人,甚至避而遠之,可是,當我們越不願意去碰觸,或是躲避這些我們認為不喜歡的人,事情卻還是存在,甚至只會演變成越加嚴重,如果這時候心理不朝正向的調整,可能會造成組織很大的問題!    從心理學的角度來看,人跟人之間的相處,本來就有覺得對方的性格跟自己比較「順眼」的,當然也會有那種感覺對方性格跟自己是「格格不入」的,而這些內心中先入為主感覺,都會直接影響彼此之間的相處與互動,經過一段時間之後,只會造成嚴重的惡性循環,最後只會讓彼此之間的誤解越來越加嚴重,曾經有一位主管告誡我過一句話「身為HR的從業人員或身為主管,沒有對人喜好厭惡的權利」,這也就等於是說「不管你喜不喜歡或願不願意,只要你是負責的是跟『人』有關的工作,你都得學會去跟任何人去打交道」,這雖然是個難題,這也是一位主管或HR應該具備的能力之一。   就像學生在學校求學中,可能老師會特別喜歡功課好,又遵守規矩的同學,不會喜歡調皮搗蛋也不守規矩的同學,但是老師還是一樣得教導這些小孩,因為這是國民應有的受教權,老師不能拒絕這些他不喜歡的同學,因此只能選擇「有教無類」,相同的道理,一位主管或是HR從業人員,必須能夠跳脫出自己對他人的喜好感,選擇「有管無類」來處理每一位員工的問題,那什麼是「有管無類呢?」,就是要一視同仁去與員工溝通,或是在管理上要能夠無差異性的對待,也就是所謂立足點的平等,甚至還要主動去接觸與溝通,那些所我們不喜歡的人,因為這些人也都是組織的一份子,甚至有可能是組織裡極為重要的「人力資本」,不能只因為個人喜好而疏忽了他們的存在。    只是主管或HR從業人員,要能讓自己心態上能做到「有管無類」,確實必須要做很大的調整,尤其要克服對於人的喜好厭惡,因為這本來就是人的本性,所以只能不斷的調整個人的主觀意識,以較更開闊的心胸與心情,能夠與自己所不同個性的人去溝通與互動,畢竟處理「人」的事情,很難永遠只管理自己「喜歡」的人,反而常常要去解決的,都令自己討厭的「人」,所以,這也是一位主管與HR的宿命與職責吧!

peterwuprimax發表於 樂多15:06回應(0)引用(0)職場心得分享

November 23,2010

你是T型的人資人員嗎?

 

你是T型的人資人員嗎?

完整的人資人員必須經歷兩種角色的歷練:「一是Central Service(人資營運本部)」、「一是Account Service(人力資源客戶服務代表)」,若是已經具備這樣歷練的人資人員,通常我們就稱呼他為T型的人資人員。

  很多人資人員工作了一段時間之後,都會憂心於自己的職涯規劃是什麼?也有些人不清楚自己到底還能往哪個方向去發展,或是經歷了人資選、訓、用、留四個領域之後,好像不知道自己下一步該何去何從?也許T型人的思維模式可以提供給人資朋友做一個參考,作為自己在HR領域發展的藍圖或路徑。

  若從所需具備的能力來看,Central Service(人資營運本部)的人員所需具備的能力為專才能力(Specialist )

1.人力規劃、招募、遴選能力2.薪酬規劃能力3.訓練發展能力4.員工關係與諮商能力5.人資資訊系統能力6.專案計畫能力,就是HR傳統談的功能別能力,而每項能力也是一般人資人員在HR領域服務的核心能力;當然,要能夠完全將這些能力都能串聯或歷練是不容易的,但是至少要能理解每項能力可以提供組織什麼樣的服務與協助。

  Account Service(人力資源客戶服務代表) 的人員所需具備的能力為:通才能力(Generalist)

1.協助組織運作能力 2.對所服務單位之產品、外部顧客需求之了解 3.宏觀思考觀念與建議 4.溝通協調能力,這些能力都有別於傳統HR所談的能力,而且有很多幾乎是一般的人資很難有機會可以歷練到,所以,通常輪調到Account Service(人力資源客戶服務代表)的人員,都是比較資深的HR人員或是已經具備全方位人資專業能力的HR才會被派到這個單位來學習。

  Dave Ulrich 1997年在「Human Resource Champions」這本書裡談到人力資源部門要成為企業的策略夥伴開始,在這將近10年的光景中,HR部門也終於找出一條可以讓自己成為策略伙伴的道路,相信經歷這樣T型路徑發展的人資人員,不僅可以同時具備HR專業之外,也可以很清楚組織整體發展中的人力需求與人力資源,為未來成為策略夥伴,奠定良好的基石。

  你想成為組織的策略夥伴嗎?那得先衡量自己是否為T型的人資人員囉!


peterwuprimax發表於 樂多20:53回應(8)引用(0)人力資源管理

November 16,2010

完整的ABC計畫

 

                            完整的
ABC計畫

計畫的完整性會直接影響專案執行的成效,不過完整的計畫,除了要對現況詳盡分析與判斷之外,也必須有預備方案與萬一有情況最壞的計畫。 

  我曾經跟過一位老闆,他要求每位部屬對於任何的問題,不能只看到問題,而且除了要分析問題外,還必須要有三項的解決方案,而我們必須提出每項解決方案之優缺點與最後建議,而這些建議必須以ABC三種方式來做為計畫之執行之順序。   什麼是ABC三種計畫呢?A計畫指的是(ACE最優先)B計畫指的是(Backup預備)C計畫指的是(Cover保護),只要我們在處理事情或是規劃任何事情,有了這三種的計畫,不管未來的問題面臨到什麼樣的危機與衝突,我們都可以將事情處理對組織影響降到最低。

   所謂的A計畫(ACE最優先),就是我們對於問題或是專案,就資料蒐集現況分析之後,所做的決策,目的是解決或完成原理我們既定之目的與目標,所以A計畫也是經過各種優缺點分析之後,對我最佳之決策與選擇的方案。

   所謂的B計畫(Backup預備),就是除了A計畫之外我們的預備方案,這是當外部環境改變或已經不如我們當初所擬定A計畫時,甚至是已經無法執行A計畫時候,可以馬上採取的預備方案。

   所謂的C計畫(Cover保護),就是當情況完全不利於我,或是AB計畫均已經無執行,甚至執行失敗之後,我們的補救或是掩護計畫,這個計畫大致會以降低整體傷害,甚致運用棄卒保帥的思維來規劃,目的就是當事情或是專案已經完全不利於我的時候,我們最終()的自我保護方案。 

  這幾年我在規劃與執行HR許多的作業經驗中,讓我體驗到許多原本預計的事務瞬息萬變,如果只有單一計畫根本無法因應這樣的變化與轉變,尤其組織的發展與變化都深受外部環境的影響,所以常常有人暱稱「計畫永遠追不上變化」,但是如果當我們在規劃任何重大事情或專案的時候,都有這樣ABC計畫的準備,至少我們不會讓這些突然其來的改變給打的措手不及,來不及反應與應變吧。

   完整的ABC計畫除了平日運用於工作上之外,對於我們自己的職涯規劃也可以藉由這樣的思維邏輯來規劃,畢竟以現在的外部環境變化如此快速,我們不能不多為自己職涯發展多思考其他方案與計畫,這樣我們也才能在職場上永遠立於不敗之地。

peterwuprimax發表於 樂多16:50回應(2)引用(0)職場心得分享

November 8,2010

人力資源主管的主要工作是什麼?

 

                     人力資源主管的主要工作是什麼?

主管每天的實際工作並不教科書所說的那樣,成天都在做「規劃、組織、用人、領導和控制」這些事情,實際上主管每天花最多時間的是在做所謂的「危機處理」,尤其一位人力資源部門的主管,每天花在「危機處理」的時間更多、更長,很多人都很嚮往人力資源管理的工作,事實上人資主管的工作可能不如大家預期這樣有趣。

   常常碰到很多人有志於人力資源工作,我都會反問對方為何覺得想進入HR工作呢?絕大部分的答案都是告訴我「因為喜歡人或是以前學生時代常接觸人」,還曾有人回答我「喜歡人資是因為從此可以過著穩定、安逸、幸福快樂的日子」,很多人都會以為人力資源管理的工作是漸多開心的事情,當我告訴這些年輕朋友們,其實HR的工作是專門在處理「惹人厭」的工作時,很多人都以不可思議的眼光看著我,甚至有人回答我說「我還以為人力資源就是每天跟人互動的呢?怎麼卻跟我所想像的完全不同啊!

    這樣的回應讓我回憶小時候常常看軍事愛國片,看到那些軍人駕駛飛機戰車與 操作大砲挺威風的,尤其是那些將軍站在高地上大聲吶喊「兄弟們,衝啊!殺啊」,真讓人崇拜至極,後來等到自己去當兵了,才知道在攝氏37度下塞在鐵殼子的戰車內溫度是高達40度以上的鐵烤箱,在這樣的環境內駕駛戰車是非常痛苦跟難過,而又當上將軍還得要要先花個2-30年時間再軍旅中折磨,才會有機會,而且以現代科技,也不需要將軍站在高地搖旗嘶喊了;人的想像跟事實的差異總是很大,但這之間要是差異的過於天南地北,可能到頭來不只失望、受到傷害可能還浪費了自己寶貴的青春歲月。 我歷練主管職務已有20年的經驗,從大學畢業開始在職場上都是擔任主管職,這些年我的主要工作就是在帶人,雖然在職務規劃主管職務是被設定要對自己的部門作所謂的「計畫、命令、控制、協調、溝通與部屬培育」,不過,對主管而言在日常工作裡更重要的事情卻是所謂的「危機處理」。

   所謂「危機處理」就是在工作中發生跟人、跟事情有關的問題,或是因為人、事情所發生的狀況,而必須立即處置的都算是,以一位HR主管而言,每天要處理的人跟事情除了自己部門之外也有可能牽涉到組織任何單位與部門的人與事情,又因為是人力資源部門,所以幾乎只要是組織人力資源的任何狀況都會跑到HR單位來協調或是處理,曾有人戲稱說「HR部門只要每天一開張,就會有源源不絕的人跟事情上門來光顧,好不熱鬧」,而這中間又有非常多的人與事情都是要由HR的主管來處理。

   為了解決所謂的「危機處理」,開會是人力資源主管重要工作之一,每天好像開不完的會議,不斷的趕場與討論,有人就這麼編了個順口溜「開而不會;會兒不議;議而不決;決而不定;定而不行;行而不順;順而不暢;暢而不通」,往往的以會來養會,或是會議都不具真正的成效,所以很多「危機處理」,最後都是由HR依循組織人脈管道(人和),來逐一處理,所以,如果你問人資主管最近在忙什麼?大概8成的答案都是「我每天忙的跟無頭蒼蠅一樣」,因為大部分的事情都是由人產生,而人自身又會有問題,所以不管怎樣的解來解去,不都是解決人的問題囉。 

    所以每位人資主管長期就被訓練好一身解決「危機處理」的好功夫,畢竟這些幾乎佔滿整天大部分時間的煩雜事情,如果不能有效、即時的將這些人的問題給解決,過了明天又會產生更多煩人的問題發生,如果讓問題累積個幾天,最後就會像水庫洩洪一樣的恐怖與驚人,這也是人家常常說的「這就是HR的宿命」,無奈但也是真實。

peterwuprimax發表於 樂多14:20回應(4)引用(0)人力資源管理

November 3,2010

黃埔十道名菜

 


黃埔十道名菜

早年唸過陸官的人都聽過也嚐過「黃埔十道名菜」,那是資深學長整學弟的手法與模式,尤其是對付一年級的新生,今天不小心在網路看到這篇完整介紹的黃埔十道名菜,心中除了感觸良多,也讓我勾起了一年級時,被學長惡整的回憶!

  美國麥克阿瑟將軍曾經有句經典名言,一直流傳於西點軍校:「如果給我一百萬元讓我重新當一次入伍生,打死我也不肯」,這也說明軍校生的入伍生活,有多麼讓人恐懼,一般男生從軍入伍,大不了1-2個月就熬過了,但是不管美國的西點軍校或是台灣的三軍官校,這些軍校生們,所謂的入伍生是泛指一年級新生,也就是有長達1年以上的時間,有許許多多精神與肉體的折磨在等待著你,其中在台灣最有名的就是「黃埔十道名菜」,其知名度應該媲美「滿清十大酷刑」,而這十道名菜中有許多道,都是當年陪伴我度過那整整一年三個月的「入伍生生活」。

  以下就將這十道黃埔名菜的內容跟大家轉述一下:

1.  棉被操:主要處罰內務整理不好者將棉被蓋在身上,頭戴鋼盔,在棉被內邊唱軍歌邊做伏地挺身。

2.  大風吹:以最快的動作換位,上下左右對調。有時甚至會玩到全連隊都動了起來,如:第一排換第三排,第二排再換第一排。

3.  灌唱片:以左手食指按在地上為圓心,人繞著自己旋轉,大聲唱軍歌〈九條好漢在一班〉。

4.  巴西咖啡:又稱「黃埔咖啡」,主要處罰不依規定吸菸者。將所有的菸全部用開水泡開,然後倒入鋼盔中喝掉。另一種方式稱作「北港香爐」,是要求受罰者將許多支菸同時抽完。(因為本人向來不抽菸,所以,這是我唯一從沒有幸嘗試過的一道黃埔菜餚)

5.  人造衛星:這種體罰多半是針對部隊行進間答數出差錯的人。全連隊的人在跑步時,被罰的人再繞著部隊跑,像人造衛星一樣。

6.  跨海大橋:又叫「桂河大橋」。受罰者身體橫跨水溝或兩張床舖之間撐著。此外亦有進階版,要受罰者做伏地挺身;這樣的處罰好處是無法偷懶,因為偷懶與乏力者會跌到地下。

7.  遊龍地虎:又叫「環遊世界」。受罰者由通舖的一端爬到另一端,然後再爬回來。

8.  大發慈悲:又叫「我佛慈悲」、「親愛精誠」,主要處罰禮儀不佳者。受罰者必須對著樹木或柱子大喊數次至數百次「長官好」。

9.  田邊俱樂部:又稱「五燈獎」,名稱出自台灣田邊製藥贊助之台視綜藝節目《五燈獎》。方法是受罰者僅著內褲,赤裸上半身罰站於廁所旁邊唱歌、餵蚊子。

10.     黃埔大地震:簡稱「大地震」;這是最著名的一道「菜」,入伍生多視如畏途,陸官的入伍生幾乎天天都會品嘗到這道「菜」,當連上中有人物品失竊時,也會利用這方法尋找失物,全連所有的內務及私人物品全部集中,堆成一座小山,檢查是否有違禁品(手機、香菸...等等),班長一聲令下,限時歸定位,否則重來一次,進階版是給一個完成不了的時間,玩到學長爽了為止。

   相信看完之後,很多人可能都會心驚膽跳,應該會覺得好奇當年我們是怎麼熬過這麼變態的生活,也可能會替現在身邊的「男性」朋友擔心,是否未來服兵役時,會不會也有機會嚐到其中幾道「名菜」?大家放心!這都已經是過去式了,現在不管是三軍官校或是部隊,講求的都是「愛的教育」,不再是以前的「鐵的教育」,不過也許因為我們以前常常去嘗試這「十道名菜」,所以也擁有別人所不具備的堅毅精神,以及能夠吃苦耐勞的毅力,更能體會「天將降大任於斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,增益其所不能」的真正意義所在!

  當然等到晉級典禮結束後(如照片),我們就從一年級晉升為二年級之後,也就代表正式結束了一年三個月的苦難生活,我們也正式從入伍生,成為「老生」學長了,同時也變成開始煮「黃埔十道名菜」給入伍生嘗試的廚師了!真是冤冤相報何時了啊!這是當年時代背下的軍校生生活,沒人可以逃避,也是必經的成長之路啊!

peterwuprimax發表於 樂多17:24回應(2)引用(0)有趣雜事

November 2,2010

eHR Club【交響人資夢~HR完美樂章】與您共舞

 

eHR Club【交響人資夢~HR完美樂章】與您共舞

想要學習與增進人資功夫的朋友有福啦!期待已久一年一度的e-HR Club兩天一夜深耕、進階訓練的機會又來了! 

職場可以像運動場音樂廳、舞池我們怎麼跟擅長不同樂器、擁有不同舞技的藝術家們一同完成一場大秀呢?11/20~11/21eHR Club邀約您與我們共譜完美樂章。
  
  練習曲:工作分析計工作說明書__訊連科技/人力資源首席 蘭堉生

  協奏曲:人力盤點技人才培育規劃__鼎捷集團/人力資源總經理 林娟

  圓舞曲:EAP員工抱怨處理與輔導諮商__香港大中華人才培訓培訓顧問集團/台灣業務主管 陳寶玉 

l         時間: 2010.11.20()~2010.11.21() 09:30~17:00
l         地點: 富邦教育訓練中心(台北縣淡水鎮八勢一街391920)
l         費用: 會員1500元;非會員3000l         報名連結: 我要報名https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dFhEUkw1STUxaGxHNi1MV29NbHNaZnc6MQ

peterwuprimax發表於 樂多13:40回應(0)引用(0)人資聚會資訊分享

October 28,2010

「飛鳥已盡」那「弓」呢?

 

「飛鳥已盡」那「弓」呢?
中國古代有一句諺語叫做「鳥盡弓藏,狡兔死、走狗烹」,意思是當人的價值已經結束的時候,就會被掌權者想辦法移開,也許用這種邏輯來思考我們的職涯,也許可以轉變自己過於執著過去成功的汗馬功勞之心態。

 
   最近看了一部歷史名劇-「明朝開國皇帝朱元璋」,裡面除了描述朱元璋打天下的過程之外,也描述了朱元璋建國後,因為開國尊貴們所謂的淮陰舊屬的跋扈與貪婪,讓朱元璋痛下殺手,姑且不從歷史與人性角度來談論朱元璋之殘暴,其實,換種角度來看這些慘遭「殺戮」的淮陰尊貴們,因為對他們而言,擁有「打天下與作戰」的技能,卻不具備或提升自己「治天下」的技能,甚至還成了朱元璋治天下的「阻滯」,最後遭致「排擠」,可能自己還必須要負很大的責任。

   職場上常常聽到有人說「公司或老闆很現實,自己做了多少年,位公司立下汗馬功勞,當自己老了就被老闆一腳踢開」,從人性角度來看,聽起來是有點殘酷,但是,對公司或組織的角度而言,企業每月付給員工的薪資或每年提撥的獎金與紅利不就是犒賞給員工當時對企業的貢獻嗎?只是,隨著企業不斷的成長,這些員工的能力並沒有跟著成長,所以,當企業已經轉變到另個層面時,這些員工並沒有具備相等的技能,反而在組織依老賣老,成為企業發展的絆腳石,對企業或老闆而言,這時候只能想辦法移除這些曾經位企業立下汗馬功勞的開國元勳了。

   就如一個獵人,專門獵鳥維生,初期獵人每次只要射一隻飛鳥,所以這隻「弓」還符合需求,但隨著科技進步,手槍被獵人拿來作為獵鳥的工具時,這隻「弓」就成了預備的工具,等到雙管長獵槍被發展用來作為獵鳥武器之後,「弓」就只能存放於倉庫了,等哪一天獵人倉庫放滿必須整理時,「弓」就會被當垃圾清除了;另種可能是原來獵人是以獵鳥維生,有一天他發覺可能到河裡去捕魚可能更容易維生,所以,這時候他會需要的是一串很紮實的魚網,「弓」呢就會被他扔進到倉庫了,最後一樣難逃被當垃圾給清除。   也許,除了責怪獵人殘酷之外,從人力資源工作者的角度而言也許可以去思考,如何能讓「弓」發展成為獵槍或是漁網,而可以繼續為獵人所用,提升組織現有的人力資本,不過,重點是「弓」自己也要有這樣的體會與認知,時代在變組織也在改變,自己也必須願意跟改變,當心理與態度願意接受改變與放棄過去成功的經驗,HR才能成功的將「弓」轉變成符合企業現在與未來需求的利器囉。

   所以,未來當自己覺得在組織的「飛鳥已盡」,利用價值已經結束時,可能要思考,是不是要再去建立讓自己可以在組織創造另個價值的能力,免於有朝一日成為那隻被老闆丟棄於倉庫的「弓」!

peterwuprimax發表於 樂多22:07回應(1)引用(0)職場心得分享

October 22,2010

HR對企業的價值是什麼?

 
HR
對企業的價值是什麼?

很多做了許多年的人力資源工作者,常常在夜深人靜時,會自問自己,到底每天這樣忙忙碌碌,到底對企業奉獻了多少價值,而偏偏人力資本的價值往往也是最難衡量的,那到底HR對企業的價值與貢獻是什麼?不然為什麼有越來越多的企業把人資部門提升到這麼重要的位置?

   前些時間我跟幾位HR的朋友在閒聊,席間大家都在談論到,這兩年好像有越來越多企業設置了人資長「人資總監」(CHO Chief Human Resource Officer),而且都是直接ReportCEO,這些CHO的職等至少都是Dirctor(處長、協理)或是VP(副總),剛好無獨有偶的事情發生,最近我們公司也新任命一位職等為總經理級的CHO,這些狀況都是十幾年前HR工作者很難想像的事情,我想普天下大概鮮少像HR這個單位一樣,歷經了從過去是企業最不被重視的部門,甚至差點被裁併到其他單位,而到現在HR卻被拉到企業重要的策略夥伴的部門,到底HR憑什麼能有這樣「鹹魚翻身」的改變,而CEO到底又是憑HR對企業什麼樣的價值與貢獻,而願意擴展整個人資部門的地位與權勢呢?

    其實如果要談HR對企業的價值,一定要先從HR本身的工作改變開始談起,早期的HR並不是被叫做人力資源部門,而是叫做人事部門,或是管理部門,不是隸屬於總務單位,不然就是財會部單位,因為那時候人事的工作就是核算薪資與人事報到的行政工作,我還記得剛進入HR領域時,我們都被定位為行政部門與行政人員,HR人員清一色都是乖巧、安靜、內斂的人員,也沒什麼特殊專長與技能,學歷也都是大專程度,常常因為行政的工作不如預期,而被事業部主管罵到臭頭,我記得有一次有一位部門的助理,跑來對我們的同仁大吼大叫,然後還落下一句「妳們這些行政單位的人員要搞清楚,如果沒有我們這些替公司創造價值的部門養你們,我想你們可能都得回家去吃自己」,我還記得當時被罵的那位同仁默默的掉下眼淚,事後還很難過的自我安慰說「誰叫我沒有專長與技能」,可能很多年輕HR無法想像,早期的人事地位居然還不如一位部門的助理。

  也許是上天的憐憫,或者是HR從業人員自己很爭氣,10多年前HR開始跳脫原來人事的工作,開始涉入了招募選才與薪酬規劃,以及人才培養的工作,這時候人資部門終於跳脫出隸屬行政總務的管轄,慢慢有了自己的一片天空,不過對於CEO而言,這時候的HR該是著重於企業「管理者」的角色,所以當時很多HR在公司部門的職稱都為「人力資源『管理』部」,最高主管也都從課長(主任)到資深經理、經理、副理(副經理),鮮少到處長或協理的,而且也還被約定成俗的被要求,HR與公司員工人數比例為100:1,甚至到150:1,雖然感覺不合理,但卻也只能漠漠的接受,因為HR最高主管的位階,在公司都屬第二、三階層的主管,不過也終究是「正名」成功,從人事跳脫成為人力資源的第一步。

    如果說後來整個HR能夠蓬勃發展,功勞最大的應該是美國的HR大師Dave Ulrich,他自1997年就陸續針對企業的人力資源,從第一本「Human Resource Champion」(台灣翻譯人力資源最佳實務),開始不斷的出版了許許多多的作品,這也讓許多企業的CEO,慢慢認真的去思考,人力資源對於企業的價值與重要性,因為以前公司的經營者,大都認為公司能夠生存、獲利與成長,大都是成本與物料的管控,還有就是品質的良窳與否,當然客戶與業績,能夠持續的成長更是重要,等到Dave Ulrich大師點出幫企業完成上述所有的工作,或是可以以最精簡人的成本創造最大價值的,都是企業的人力資源,這才讓企業的CEO開始把注意力的焦點放到了HR的身上。

   每間企業人力資源整合所產生的,人力資本良窳與強弱,直接影響了企業整體的競爭力,所以HR就成了如何協助各單位主管,去有效的提升與增加,企業人力資源質與量的規劃者,當然為了要能說服各事業部主管,或者有效的推展這些可能長期對組織有利,但不一定對部門短期有利的政策,除了要有專業的人力資源知識與技能之外,勢必也要把HR的地位,提升到極高的層次,尤其是人資部門的最高負責人,也要跟所有事業單為一樣,成為企業策略(戰略)的角色與夥伴,因此當HR在企業已經被列為策略規劃與執行的重要角色,也就代表我們的產出價值會對企業的幫助越大,這也是HR對企業的價值所在,亦是企業目前重視HR的地方。

   確實在這些年來,進入人力資源領域的HR從業人員,不論在學歷、素質、專業、能力上都已經完全的提升,也因為唯有這樣的人才進入HR,才能幫企業規劃出更合適的HR策略(戰略),以及有效且落實的執行這些策略(戰略),當然要讓整個HR的領域,完全的脫胎換骨,還要有一段時間,但是隨著職場競爭的自然定律,相信未來也只有可以幫企業創造價值的HR,可以持續的向上攀升與發展,得到企業所器重與依賴。

peterwuprimax發表於 樂多14:23回應(1)引用(0)人力資源管理

October 12,2010

從攝影看職場

                              
                        從攝影看職場

如果我們把一張好的攝影作品,拿來跟一位成功的人來做比較,可以發現兩者之間有很多相似之處,也就是除了要做足準備之外,有更多的機遇、抉擇,雖然這有很多世人所不能控制的,但是有一點是可以確定的,平時就多做準備的人,相較沒有準備好的人,成功的機會是會比較大的,因為,我相信機會總是留給準備好的人。

   最近我開始學習攝影,從最初只拿著一般數位(數碼)相機隨處拍攝,到後來開始買了單眼相機,以及陸續買了幾支昂貴的交換鏡頭,而每隻交換鏡頭都用於我個人,在不同的情景時所想要的不同構圖,有適用於廣角、長距離、近距離定焦,只是開始學攝影時,因為沒有養成隨時帶相機的習慣,所以當有很多奇景,就會非常的懊惱,因為沒相機可以拍下這瞬間的美麗,後來又因為嫌太重或是沒什麼特別的準備,所以當碰到需要相關的交換鏡頭來拍攝時,才發現當天根本沒有帶相應的交換鏡頭,可以來使用於拍攝,結果讓人錯愕不已,有時候則是帶了整套交換鏡頭出去,卻沒有發現任何奇景可以拍攝,可能又會敗興而回。

   除了要在對的時機點,可以有對的交換鏡頭可以搭配之外,在拍攝當下要去選擇光圈的大小,以及快門的速度,而這個時間點又是瞬間即逝,如果因為判斷沒有正確,而造成錯誤的選擇,那將會使整張照片曝光過度或不足時,那又令自己懊惱不已,而這些的瞬間抉擇正確與否,都成了整個作品最後的結果,而且一旦抉擇了就很難有時間去修正與更改,因此要產生一張自己覺得不錯的作品,一定是要經過很多次的失敗,而要經歷的失敗次數與時間的多寡,全賴自己平日的學習投入的程度,以及準備的多寡有著極大關連性,這也是我自己在這段時間裡,從攝影這件事中,所學習到的心得與感想。

   其實我們在職場工作,所碰到的狀況與我學習攝影的過程也是大致相同,一樣會需要關鍵的時機,以及當下所做的正確抉擇,而通常時機常常都會瞬間即逝,不是人所能控制,如果當機會來的時候,稍為猶豫或是無法掌握,很快的機會就此流失了,而當碰到機會的時候,也很快的做出抉擇更是很不容易,很多人往往因為有幾次的錯誤抉擇,而喪失了個人的自信心,因此而開始有怨天尤人的心態,會認為好像一切都是時不予我,自己辛辛苦苦的準備與努力了好久,卻因為判斷與抉擇錯誤而失去了一展長才的機會,我相信這樣的經驗,是很多人都曾經有過的,也包含了我自己,而也因為我這段時間投入攝影的過程,終於讓我心裡能夠慢慢的釋懷。

    我記得剛進入職場工作時,我很努力的學習與提升個人的的本職學能,但卻也一直沒有獲得長官的欣賞與肯定,後來組織發了狀況,長官需要有人馬上可以去處理,我就立即把握機會自告奮勇去解決,也因此開始深獲了老板的信任,所以人除了要自我充實之外,更要積極主動的去掌握機會,就像很多攝影前輩所說的,很多美景都是稍縱即逝,如果當下我們能夠馬上拍攝,就會有機會把美景給拍攝了下來,所以很多成功的人都是事先做好準備,然後經歷了蟄伏一段長時間,就等待機會一到,就可以竄升起來,這跟我在學習攝影的過程幾乎是相同的,如果自己沒有在事先作好功課,就算美景在前,也是不能把它給拍攝下來,只能讓自己望景嘆息。

   我想「機會總是留給準備好的人」這句話,不管是放到哪裡都是真理名言,不論是職場上成功的人,或是能夠拍照出令人驚嘆的相片,幾乎都得靠平日札實的準備與努力,當然機會有時候,也需要靠自己努力去爭取或是去創造的,畢竟機會鮮少有直接掉下來的,多一分爭取就多一分希望,當然準備越充分的人,就越能抓住與掌握機會,這是不變的道理,所以我們可以把職場的生涯,看成像攝影一樣,由自己來決定,想拍出什麼樣的相片,而結果是不是有如自己所期望的,那就得看平日自己的攝影技術與裝備了!

peterwuprimax發表於 樂多13:05回應(0)引用(0)職場心得分享

September 30,2010

組織與領導者

組織與領導者

組織強盛與否,領導者的責任佔了絕大部分,俗語說「強將底下無弱兵」,也就說明了領導者對組織成員的影響是非常巨大的,畢竟「兵隨將轉」,領導者的一言一行都會讓其他組織成員模仿、學習甚至對待人、事時態度的變化都會受到變化。

   很多年輕朋友常常問我「自己找尋第一份工作,要特別注意什麼?是產業?還是公司規模?或是公司制度呢?」,我的答案很簡單,人生的第一份工作最重要的是「找一位好主管」!這樣的答案大概會讓很多人感到驚訝,其實,更嚴格的說「每份工作主管都是非常的重要」,因為跟了好的主管會讓你上天堂,碰到不好的主管會讓你下地獄。

   我有一位好友,他在組織被叫做「救火隊」或是「救援投手」,因為每次那個單位有問題或是整體獲利降低時,他總是會被上級主管指定派往該單位,很神奇的是大概他去了之後,不用多長時間,原來虧損的單位或已經浮現的問題就會慢慢停止更嚴重的損害,再沒多久整個部門就會轉虧為盈,或原有的問題就被完全解決了;相對的我也曾經看到個原來表現突出與優秀的部門,自從更換位新主管之後,整個單位開始走下坡,原本團結合諧的單位成員,也開始產生內鬥與爭功、猜忌,很多優秀員工最終失望的選擇離開;會造成組織的變異如此之大,重點就在於領導者。  

成功的領導者不僅懂得對團隊成員溝通,也具備責任感,可以贏得團隊所有成員的信任,所以,不管外在環境是否有利於組織,成功的領導者都能安然的帶領大家度過這些難關,去面對與接受各種挑戰,這就是所謂的領導力,因此,這樣的領導會讓整個組織成員潛移默化的做了很多改變;相反的,不好的領導者,除了不擅於溝通、也欠缺責任感,更可能在意自我利益多於團隊成員,因此,得不到團隊成員打從心底的全力支持與配合,甚至就此造成團隊意見分裂,無法齊心合力共同朝向目標前進。 

 相信我們在職場裡都曾經有遇到好的領導者與不好的領導者的經驗,也可以體會在不同領導者帶領下的團隊,整體氣氛、表現與產出的成效都有極大的差異,這些不同的團隊工作經驗,有些會是自己畢生的美好記憶,當然有些卻是終生難忘的惡夢與痛苦記憶,而有這樣的不同結果,當然跟組織當時的領導者本身的領導風格有極大的關連,也就是說如果當時我們碰到不同的領導者,雖然是一樣的組織但最後產生的結果又不相同了。   這就猶如兩部電影,可能有相同的演員與劇本,但是,可能兩位風格不同的導演,所執導出來的結果卻給觀眾完全不同的感受;所以,領導者就是組織的靈魂,也就是說有怎麼樣的領導者,就會產生怎樣的組織文化,當然就會有什麼樣行為的組織成員,這也是領導者其實才是組織整體人力資源的最重要的關鍵,身為HR的我們能夠不察、不去加以重視嗎?這也是謂何在HRD中,領導者的培養是列為人員發展中最重要的優先順序了


peterwuprimax發表於 樂多16:19回應(0)引用(1)職場心得分享

September 14,2010

年輕不要太閑,老了才不會被人嫌

     年輕不要太閑,老了才不會被人嫌

每個人的生涯發展都會依循著不同年齡,以及個人的性格而有所改變,而不變的是在年輕的時候,是建立自己能力基礎的時候,如果人一旦錯過了這段時間,等到年紀越大,就很難去實現自己的生涯發展與理想。 

  前幾天在游泳池碰到一位朋友,他很驚丫我居然能夠一次游完1000公尺,朋友笑說我的體能看起來跟20多歲小夥子一樣,我笑著回答他說「這是因為我從年輕就養成運動的好習慣,不論是長跑、爬山或游泳」,朋友聽完之後笑著跟我說「是啊如果年輕的時候不趁機保養好身體,等到老了就知道了」,雖然這是一段玩笑話,但卻也讓我心裡有很多感觸與想法,記得前陣子有部廣告,內容是描述許多大學同學都在玩樂、唱歌時,某些同學卻正努力的在補習考證,等到畢業之後那玩樂的同學還在茫然的在找工作時,這些擁有證照的人卻能馬上找到好的工作。

   我曾經帶過一位部屬,他大學與研究就所唸的都不是名校,但是他對專業的學習與投入的態度卻是令人佩服,深獲各級長官的欣賞,沒多久他就被晉升為主管,他帶的很多部屬,有很多不管在年齡、資歷或學歷都遠遠超過他,也因為他願意在剛進入職場工作時,就願意花比別更多的時間去學習與成長,所以他能有這樣的成果也是理所當然的,記得有一次我在一本雜誌上看到一句話,「30歲之前如果太閑,30歲之後肯定會被人嫌」,作者在這篇文章裡期許年輕人剛從校畢業時,要多花點時間去學習與培養自己更多的競爭能力,因為年輕就是本錢,我個人非常認同這位作者的看法,如果人不趁年輕奠定一些好的基礎,未來就會面臨更多的挑戰與困境。

   時下很多年輕人都喜歡過著優閒快樂的日子,而也常常會隨心所欲般的,來去轉換工作,更不會好好思考自己的性格與職涯的適合性,因為年輕就是本錢,工作也容易找,只不過隨著年齡成長之後,才會驚覺工作越來越難找,但是等到這時候,想再跟別人競爭就很難了,因為30歲之前是培養與累積自己競爭能力最好的時間點,也是培養良好工作習慣與態度的最佳時候,所以我也常常奉勸很多的年輕朋友們,要努力抓緊這段時間,畢竟以現在整個高學歷的教育環境,唸完碩士畢業到社會工作,都已經24-25歲了,隨便混一下4-5年馬上就過去了,而如果用金字塔模型來看,30歲也剛好是從最基層開始要往上一階的時候,所以誰能夠向上一階去,這4-5年就成了很重要的關鍵要素了。 

  人生永遠只能選擇先苦後樂,或者是選擇先樂後苦,只不過如果選擇後者的人,可能辛苦的時間,將大於前者數倍之久,而且不只是辛苦可能還有痛苦,因為當人的年齡越大,身心各方面就越不如年輕時候,而改變的速度也會隨著年齡成長而變慢,這也是為什麼我們常會聽到人家說「冒險犯難去吃苦都要趁年輕」,因為人一旦錯過了這段時間,等到年紀越大,就很難去實現自己的生涯理想,不僅事業如此,維持身體健康也是一樣的,如果人不趁年輕把底子打好,或是養成運動的好習慣,等有了年齡就很容易生病或是出毛病,我想這些人生道理都是一樣的,年輕的時候去努力或養成習慣,會比等上了年齡再去做,要來的更加容易且簡單,而且也能像倒吃甘蔗一樣,會越來越甜且有味。 
 
  人生就是由許多抉擇所造成的結果,有人會這樣選擇,有人卻會那樣的選擇,但是不變的是,現在的自己永遠都是過去自己的抉擇所造成的,所以如果不想讓自己未來會後悔,人還是要學習提早去努力學習,並好好掌握現在的每一刻!並且能夠持續的堅持下去,相信這樣自己的未來將會是美好的。
1459181314.jpg

peterwuprimax發表於 樂多10:58回應(0)引用(0)職場心得分享

September 6,2010

員工個人發展計畫(IDP)的重要性

      員工個人發展計畫(IDP)的重要性
這幾年越來越多的員工越重視自己未來的個人發展計畫(IDP),而這些需求與壓力也開始衝擊到T/D單位的能力與工作,如果從HRD的學理來看,員工個人發展計畫(IDP),算是層次最高也是最難的,但卻也是可以對組織貢獻最大之處。

   這幾天公司很多員工透過HRAC(Account Service)同仁,來關切自己未來的個人發展計畫(IDP),可能隨著知識經濟世紀的快速來臨,現代的人安全感與滿足感明顯不夠,如果不能替自己更早為預作準備與打算,很可能目前的優勢在不到幾年之後,可能就會喪失殆盡,所以,很多有遠見的員工對於自己未來的個人發展計畫之關心程度,可能更高於現在可以拿到的分紅獎金,而企業在面臨慰留人才的壓力下,也必須重視員工個人的發展計畫,除了能留才之外,也可以因此提升組織整體的人力資本。

   為什麼個人發展計畫(IDP),會是HRD學裡中最難執行的呢?原因很簡單,因為這些需求都是個人化、差異化,所以,T/D單位必須要付出的人力、成本與時間也是最高的,而且要能規劃員工個人發展計畫,也還得要有很強專業能力,除了非常清楚訓練發展專業之外,也得熟悉職涯發展與組織發展,甚至對於員工個人的職能、特質都要非常的了解,因此,這之間又包含了必須具備人才評鑑專業技巧與能力,很多HRD的人常常戲稱,如果能將企業的員工個人發展計畫給做好,其實都已經具備了顧問的資格,雖然這是一句笑話,但是一點都沒錯,假使HRD的能力已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估,擁有這樣的能力不是可以成為專業顧問了嗎?  

   
大部分的員工在一開始執行所謂的個人發展計畫時,面臨到最大的挑戰與困難的是「自己不知道未來要怎麼發展?」,而更令人頭痛的是很多人根本不知道自己未來要什麼,尤其可能想要的跟組織發展的路徑是不一致的,這都是HRD必須面臨的很大挑戰,也因為這些能被列入個人發展計畫的員工都很組織關鍵人才,所以,T/D單位有責任也有義務要去幫助與協助他們來完成這些計畫,這也是T/D單位很重要的VIP顧客,人數少但是價值卻不斐的重要顧客,如果服務好了,成效最終產生了,整個T/D部門的績效與價值都會被組織所重視與關切,當然,這也是HR所談的提升人力資本的真正價值與涵義。

   如果企業擁有或具備e化來協助員工執行個人發展計畫,那這樣整體的人才發展將會更容易管制與發揮,現在台灣有很多e-Learning系統或是e-HR系統都已經慢慢可以協助T/D部門來執行這個部份,不管是主管、員工個人或是T/D單位同仁或是HRAC同仁,都可以藉由線上即時資訊來掌控與了解個人發展計畫落實程度與Milestone,更可以讓員工清楚知道自己未來的發展資訊,當然,這樣透明化的訊息,會讓員工對於組織的信任感增加,更有利於企業人才的慰留與吸引,這也是e化的重大貢獻與價值。

 
   隨著21世紀知識的快速成長,HR千萬不可輕忽員工的個人發展計畫,畢竟人資單位不能保證公司未來可以提供多大的或更多的獎金、紅利,也無法保證公司股票的股價,一定高於某個價位,但是,員工個人發展計畫是可以去承諾的,只要公司願意、有心去做,人資單位就可以協助關鍵員工對自己的未來作發展,相信員工也可以感受到企業的用心,當然,忠誠度也會隨之而提高。
1525755295.jpg

peterwuprimax發表於 樂多17:17回應(1)引用(0)人力資源管理

August 24,2010

三十年雲和月

1319886271.jpg




                三十年雲和月

人生有多少三十年的歲月?三十年也可以讓一個人由年少輕狂變成白髮蒼蒼的中年人,而當一群相識三十年的高中同學,再度舊地重逢憶當年,多少當年的感觸與回憶也就全部湧入心頭。

   上周六一群來自全國各地,已經多年不曾謀面的高中同學相聚一堂,其中更令人興奮的當時我的恩師「沈美華老師」,以特別嘉賓身分出現,讓我激動的情緒,許久不能停下,望著這群即將半百的同學們,實在很難與當天1516少年時,英俊挺拔的身影相搭配,想想人生有多少三十年?大夥能在入學三十年後今天,這個特別日子相聚在一起,許許多多陳年往事逐一浮現在每個人的心頭上。

   民國69822日,我記得那一天是個炎熱的天氣,我與一群完全不相識的同學坐在台北松山火車站的月台上,等待著一列南下專車,我們這群人全部都是中正預校(中正國防幹部預備學校),屬於72年班(72年畢業)也是中正預校第五期即將入學的新生,當時我們這一屆新生,可能因為受到前一年中美斷交與愛國主義的影響,在加上因為生肖是屬龍與鼠蛇的,所以前來報考中正預校與報到的人數,都是創下歷屆的最高,記得當時光是報名參加考試的人數就高達4-5萬人,最後錄取了兩千人,而整個報到率也達到99%以上,而整列火車就這樣浩浩蕩蕩的載滿我們全期的同學,由北而南的開到了鳳山火車站,也因為報到的人數遠遠超過原先學校的規劃,(原來學校預估報到人數為1700人左右),就這樣我們這一期的同學,就被注定了是自創校以來淘汰率最高的一期。

   很多人的觀念在三十年前會去唸軍校的人,要不應該就是家境清寒,要不就是功課可能不好,沒學校去讀的人才會選擇唸軍校,可是我們這一期的同學卻是英雄輩出,有不少人是考上建中、師大附中、台中一中、台南一中、高雄中學、師專,台北工專等名校,放棄就讀而選擇了中正預校來就讀,可能是因為從軍報國的念頭,還有就是當時中正預校是一所新成立的高中學府,使得很多人放棄了知名高中與專科學校而來到這裡,不過事後證明了,這些同學選擇真的是正確的,因為中正預校的師資與設備,在當時是屬於全國第一流的,每位老師都是年輕又充滿熱誠,也因為學校也配備了老師宿舍,所以老師常常都會主動陪伴我們這些學生們,讀書讀到三更半夜,另外學校採取的是小班制,每班人數都在30位學生左右,甚至在每個班級,都還配備一位大學與碩士畢業的預官排長兼輔導老師,相信這樣的師資陣容在30年前是無人可比的。

   至於學校的設備又多好呢?學校除了擁有全國第一座人造400公尺的跑道之外,還有24座排球場,以及29座籃球場,另外擁有1座棒球場與3座足球場,以及4座標準50公尺的游泳池,此外還有一個室內競技館,美術與工藝大樓,還有英文視聽中心大樓,而且學校就有郵局、醫院,每天除了正常三餐之外,晚上還會提供消夜,而每周的周三與周六、日晚上還會在蓋的美崙美奐的中正堂,免費欣賞第二輪的電影,相信而就算今日,可能很多學校的設備都還比不上。

   除此之外學生社團更是淋覽滿目,不僅成了許多靜態性的社團外,也有更多動態性的社團,其中以中正預校的鼓號隊更是年年都參加國慶閱兵,也是邀參加中南部各縣市的活動表演,那種數百人鼓號聲全鳴,震撼人心的情景,相信在很多人心中留下了很深刻的印象;而預校的學生制服也是當時最拉風的,因為它是從三軍幼校合併而成的,因此也把三軍的藍白綠三種顏色都設計到製服上面,我們帶著雪白的大盤帽,穿著藍色的衣服與墨綠色的長褲,冬天穿的是帥呆的灰色的艾森豪小夾克,周日當我們成群結隊走在高雄馬路上時,不知吸引了多少同年齡女生的眼光。

    中正預校的淘汰率本來就很高,又加上我們本期的人數眾多,因此淘汰率更加嚴格,記得當時每周都有周考,只要有一科全年度的總平均分數不到40分,或是兩科在50分以下,就會被留級(降期),超過者就會被退學,記得我們一年級結束升上二年級之後,全期同學扣除被退學與留級(降級)的同學之後,只剩下了1400多人,而最後也只有1200多人挺過三年能夠順利的畢業,這人數之中還有將近百來位從上一期留級(降期)下來的,所以2000多人入學,經過了三年大約淘汰了一半的人,而其他各期也大至少有超過1/3的淘汰率,這樣的淘汰率我相信就算現在的大專院校,也鮮少有這樣的淘汰率吧。

   不過也因為這樣嚴格的淘汰制度,中正預校培養出許許多優秀的過內外碩士與博士人才,或是目前在軍中優秀將校,以及散布在社會各階層的優秀人士,甚至是演藝圈都有我們秀的校友,像是中天電視全民最大黨的邰智源是我們期上的同學,九孔則是晚我兩期的學弟,這些全都是中正預校創校34年以來,替國家與社會做出的最大貢獻,目前光是在Facebook上就有上千名不同時期畢業的校友登載歸隊。

   當我們在中正預校苦讀了三年之後,依照畢業成績與志願選擇了陸、海、空三軍官校與政戰學校,就此展開人生的不同路程,三十年雲和月,數千個日子就這樣的悄悄度過,有人中途因故選擇退學離開了官校,更有許許多的同學,像我一樣服役期滿選擇離開了軍中,但是三十年前那一段往事,我相信確是每一位我們期上同學所不能忘懷的,那邊有我們的歡笑與回憶,也有鼓號樂隊振奮的號聲,更有許許多多陪伴我們成長與學習的老師們,像沈美華與黃良謙老師等,還有每天陪我們挑燈夜戰的預官排長兼小老師們,能讓我們這群學生,在這麼多年之後,能夠在職場立足下來,或是可以有優異的表現,我想這份感謝將會永遠藏於我們每位同學的心中。

   曾經有人問我,如果時間重新來過,自己會不再次選擇中正預校,我的答案永遠都是「絕對會的」,雖然它是一所軍事學府,卻也是一所最棒的高級中學,也同時可以讓學生們同時兼具德、智、體、群四育,以及陶冶身心與培養出學生宏廣格局的學校,我想這是我自己30年來在職場競爭中最大的優勢所在,我也僅以此文獻給每位在30年前同天到中正預校報到的同學們,身體健康幸福快樂!



1134028533.jpg

peterwuprimax發表於 樂多20:10回應(2)引用(0)有趣雜事