潘仔黑白講

公司被購併後，上週六開了第一次的主管會議，會中利用分組辯論來溝通合併所產生的議題。辯論的題目是二家公司合併好不好？只見整場辯論正反方的論點及火力都不够強烈，新老闆認為是部分人沒辯論經驗，和雙方初次見面太有禮貌。我認為是大家手中沒有強而有力的證據或數字分析，所以二方辯論起來很虛無，都只是站在推論的立場。但是辯論結果並不重要，反方也一定不會贏。只是找個名義把門關起來，對中階主管的洗腦大會。

會中新老闆為了得到主管們的認同，還硬柪一套「主管不屬於勞方，而是屬於資方代表」。所以，主管會議不用補假、無法適用勞方的保障等。這與我受到的商管訓練及工作經驗大相背馳，個人認為在於情於理都是不成立的。

先以法來說，勞基法定義「勞方是謂受雇主僱用從工作獲致工資者」；「雇主是謂僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人」。我明確地知道自己是勞工並受勞基法保障。新老闆牽強的解釋無非是想讓主管們認同資方立場，並減少主張勞基法保護的意願。我當然明白勞資雙方在本質上就有利益衝突，也必須用管理方法，甚至是法規降低衝突。新雇主的這一招顯然不是很高明的做法。

個人認為，任何看重自己工作及有責任人，不會在乎工作時間（when and how long）。我服務過的公司及同事們，很多人加班到半夜也沒控告過雇主；我的第一份工作加班到九點十點是常態，週末到公司加班，我從沒抱怨過；我的現任team member雙十節主動來加班，也沒申請加班費或是抱怨team leader或是公司剝削他。因為我們知道這是責任。Believe or not，這一類負責任的人比你想像中的還多。但是有一個前提，雇主要提供員工健全和穩定的工作環境，並設定合理的工作目標，員工會全力達成目標。這種管理哲學尤其適用於知識密集產業及知識型員工。

中間主管（非雇主）是這階級和分工制度中很重要的一環，對於確保勞資雙方的和諧有相當大的責任及影響。只要有負擔管理職的人就是主管，就算是CEO, COO也是中間主管，因為要對董事會負責，同時要管理副總們。中間主管隨時有two hats－勞方代表和資方代表。勞方代表的目標是要能 meet personal　（employees’） needs；當是資方代表時則是要achieve business goals (organization needs)。當面對上級時，就應該多扮演勞方代表，為下屬爭取權益；反之，則是扮演質方代表，協助並監督達成工作目標。畢竟工作目標達成後，勞工才有立場去爭取更好的福利；而公司目標達成後，公司有更多的收益能創造更好的工作環境，因此能形成正向循環讓公司法人及員工個人都受益。若只是扮演二者其中一個角色,則很難創造雙贏的局面。

中間主管憑什麼讓下屬服從他？除了制度外，例如加薪或升職，畢竟這不是常態，而且不能保證。從個人經驗來看，我認為「帶人要帶心」，要能够贏得下屬的尊敬和信任。位階高低只是定義權責，與尊重和信任無直接相關。新主管要先得到下屬們的尊敬，例如由過去的功蹟、專業知識、及個人誠信等人格特質。信任主要是來自員工感覺到受關心及尊重。Show them you not only CARE about them but trust them. 他們就會認同你的領導。這不是代表一定要和下屬們buddy buddy或是在茶水間gossip。重點是他們願意和team leader誠心溝通並願意朝公司的目標前進。而新主管們常抄捷徑，在不了解每個員工也不信任他們的情況下，利用職位權限來命令員工，通常是適得其反。

這次的合併挑戰我很多既有的商業及管理的理念，必須承認過程很辛苦。過程包含自我信念的挑戰、工作態度的調整、以及與上級主管的溝通。希望這些是值得的。