Mr.Salt'7號教室

英國管理學研究員雷迪思・R・貝爾賓博士，與劍橋工業培訓研究所一起，對商業團隊的行為進行了為期九年多的研究。以下是他們的研究成果之一。 

成功團隊的人才組合 

在羅斯・泰勒和約翰・韓弗理合著的《成功的十大關鍵》一書中，詳盡介紹了貝爾賓和他的同仁們有關團隊建設的研究成果。他們利用自己所掌握的有關商業性格類型的知識來考察怎樣的人才組合才能造就一支成功的團隊，得出了以下六個結論。 

合適的領導者

成功的領導者是那種天生就值得他人信賴、並且能夠不帶任何妒忌和猜疑來接納所有人才的人。然而，這種接納卻是有條件的，那就是其他人必須受到其最基本的、強有力的支配，並完成他所委派的工作與任務。出色的領導者能冷靜、沉著地應對別人的質疑，現實而不脫離實際，而且具有天生的自我約束的能力。他或者她總是充滿熱情，能夠鼓動別人的情緒，給他人以前進的動力，但卻並非純粹是外向型的人，因為他們在社交關係中必須做到不偏不倚、公正超脫。

有意思的是，平均說來，成功的領導者並不比團隊的其他成員更聰明或更有創造力。一般來講，成功的領導者其智商與他的同事旗鼓相當，並非卓爾不群。那些比其他團隊成員稍稍聰明一點的人不太能夠勝任領導者的角色，而至於那些比其團隊成員聰明很多的人則更加無法勝任。但是，你卻不能依此類推：那些遠遠不夠聰明的人也同樣勝任不了領導者的角色。

研究小組一位專門分析領導者表現的成員總結說，成功的領導者“是一個極其寬容、可以傾聽別人的想法，但又非常強硬、足以抵制他們的建議的人”。

擁有一個強有力的智囊人物

         成功的企業有一個共同的特徵，那就是他們擁有一個“智囊人物”。在貝爾賓的團隊成員類型中，智囊人物是一個富有創造力、想像力、敢於突破傳統的人。因而一個成功的公司需要至少一名富有創造力、聰明的成員。

        貝爾賓發現，如果你不能同時具備創造力和智慧，那麼創造力相對而言是兩者之中更重要的，但如果一個人能同時具備這兩個優點，那麼這將是一個很大的優勢。一個雖富有創造力、但卻只具有中等智商的智囊人物很難在公司中扮演值得其他人信任的團隊角色。事實上，一個表面上看上去似乎志在必得但最後功敗垂成的公司其最明顯的標誌就是它的智囊人物未能勝任其團隊角色。

         另外一個不太常見的問題也引起了貝爾賓的注意，那就是智囊的創造力與團隊的需要不相符合。比如，他或者她擅長文字方面的工作而團隊真正缺少的卻是數學能力。

智力的差異

貝爾賓發現，在那些表現最出色的公司中，其團隊成員之間存在智力的差異。最理想的團隊模型是有一個聰明的智囊人物，另一個聰明的成員，一個智商稍高於一般水準的領導者以及其他智力稍低於一般水準的成員。

理由是，才智過人、富有創造力的智囊人物對公司而言是一筆巨大的財富，但前提是由領導者擔負最終的責任。想要取得成功，這個公司必須要有一個聰明的人，這個人能發現那些雖富有想像力、但卻不太可行的建議當中的缺陷，而與此同時，領導者則起到最終的決斷者的作用。這個理想的、高智商的質疑者就是“監控者―評估者”，在貝爾賓的團隊成員類型中，它是一個清醒的、具有戰略眼光的、有辨別能力的類型。

其餘團隊成員智力稍低的好處則令人費解。貝爾賓認為，與其他同事之間智力差距能促使他們去擔任其他必需的團隊角色。無論如何，研究人員觀察到，比起那些成員智力水準相近的團隊，由智力差異較大的人所組成的團隊更能夠齊心協力，精誠合作。

團隊角色的分工

        貝爾賓提到，成功團隊的重要特徵是其合理的角色分工。企業特別需要完美者一精整者(勤懇刻苦、認真負責的類型)和至少一名執行者(有約束力、可信賴的類型，貝爾賓最初稱其為“公司職員”)。

另一個重要角色通常是資源探索者(貝爾賓稱其為外向、熱情的溝通者)。除了一個出色的外向型的人，如果公司還能擁有一個與之迥然不同的內向型的人，那麼這個公司就能獲得一種額外的平衡。關鍵就在於，一個成功的公司其團隊成員的角色分工全面而明確，這是它賴以成功的秘訣。不同類型的成員增加了團隊的多樣性，也將由兩個或以上的人競爭同一崗位而造成的消極矛盾減少到最低限度。

才能與職能的匹配

成功團隊的另一特別標誌就是其團隊成員所從事的工作與其個人能力相符合。這就需要總結出一套方法來使每個人各得其所，而不是僅憑過去的經驗、某次特殊的表現就斷定某人必然能夠一直扮演某個角色。

避免人與崗位不協調的一個有效途徑就是把任務交給兩人小組去完成而不是交給單個的個人。比如在處理團隊的財務工作方面，有些公司會把它交給某個被認為最有經驗的人去做。而在成功的團隊中，它通常是由兩個人共同完成的，一個人專門負責處理資料，而另外一個頭腦精明的人則監督整個過程。這種變通的搭配可以發展出各種靈活的安排，也能夠使個人找到與其才能最匹配的工作崗位。

對於缺陷的認識

通過自我認知，人可以彌補自己的弱點。貝爾賓也舉出了幾個令人印象深刻的例子，有些團隊表面上似乎沒有什麼希望，但最終當他們意識到自己的不足並加以改進時，他們還是取得了成功。

比如，貝爾賓他們有意讓一支團隊全部由塑造者組成，但他們大多數人智商都不高。在貝爾賓的九種類型中，他們是富有挑戰性、生氣勃勃的一種類型。當這支隊伍組建後，他們能馬上開誠佈公地面對自身的缺陷，意識到他們的危險，第一，他們可能會拿不出任何好主意，第二，他們會為每一件事情爭論不休。於是，他們作出了以下對策：讓最聰明的人擔任正式的“智囊”，同時，他們也深知智囊人物與領導者之間的關係至關重要，因而他們讓智囊人物選擇他認為與之合作會最愉快的人來當領導。為了避免無休止的、沒有結果的爭論，他們決定對於每一個問題都投票表決。這使得他們不僅能時時拿出好主意，而且也能迅速作出決定、把握機會。結果是，這支經過精心策劃而組成的團隊不僅最後贏得了成功，而且還贏得很漂亮。