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(轉載自Career工作趨勢報)

－ 業績跟不上進度就淘汰

面對嚴峻的經營環境，企業對績效管理愈抓愈嚴。而好的績效管理，不只是幫員工打考績，更要搭配員工發展計畫，以提升員工的職能，並且將績效考核與薪資和淘汰機制連結。

文◎祝康偉

　　企業為什麼要做績效管理？先來看一本與棒球有關的書《魔球》。

　　近來因棒球好手王建民加入，引爆全台關注的美國職棒大聯盟，是這本書探討的內容。不過，書中主角倒不是財大氣粗的洋基隊，而是美國職棒第二窮的球隊——奧克蘭運動家隊。

　　在美國職棒「球隊沒有錢，注定會失敗」的鐵律下，這支只能雇用二流球員的球隊，不僅例行賽場次勇奪亞軍，更連續3年打進季後賽，甚至險些淘汰洋基隊。

　　他們是怎麼做到的？答案是——績效管理。

　　奧克蘭運動家隊清楚知道，自己永遠不會有洋基、紅襪隊的天文預算，想要突圍，唯有掌握「績效」。

　　於是，他們先設定經營目標，並藉著科學化的調查，從球員腳程的市場價值，到檢視大聯盟球員與頂尖三A球員間的差距，找出正確的指標，藉以評估球員、訂立發展計畫，發揮球員的最大效能。

　　結果，這支大聯盟中預算最少、菜鳥最多的窮酸隊伍，竟然在外界一片不看好中，不斷贏得比賽，成為大聯盟中最有價值的球隊。

　　球隊與企業經營，道理是相通的。績效管理不只是調薪、升遷、留任、資遣的依據，也是協助員工提升職能、改善績效的工具。

　　最重要的是，當員工與組織目標緊密結合時，一旦景氣不佳，績效管理就像平日的維他命，不僅讓企業有好的體質對抗病菌，更能保持矯健的身手，以靈活的策略勝出。

績效管理淵遠流長

　　談到績效管理的起源，中央大學人資所教授黃同圳指出，早在1813年，美國軍隊即透過文字描述，來評核軍官的績效。企業界則在19世紀初期，由一家蘇格蘭的棉花工廠，用顏色等級制度做為員工產出的評核標準。

　　到19世紀末，績效管理的焦點，逐漸由個別員工的產出，轉移到組織的績效提升。例如泰勒的科學管理理論，及科層化理論大師費堯、韋伯，皆主張「任務導向」的生產與管理，相信「胡蘿蔔與棒子」的金錢誘因可促進生產。

　　接著，管理學者梅育的「霍桑研究」，強調主管關懷有助提升員工績效，打破任務導向的一言堂，開始注入「關係導向」新的思維。

　　20世紀以來，各家學說紛紛崛起。包括1950年以人格特徵進行評等的「特徵評核法」（trait-based），以及1954年有系統記錄工作表現，做為查核員工績效的「重要事件法」（Critical Incident Technique），都曾經各領風騷。

　　不過，前者太過倚賴質化資料，容易受主管的主觀與偏見而失真；後者雖然較為客觀，但是並非所有工作與行為都能觀察得到。

從「結果導向」到「行為導向」

　　在種種局限下，取而代之的是，由管理大師彼得杜拉克提出的「目標管理」（Management By Objectives , MBO）。

　　黃同圳表示，目標管理強調根據組織設定的目標，由主管與部屬共同設定特定時間內所需達成的工作目標。「可說是第一個結合個人與公司目標的評估方法。」

　　不過，目標管理太重視量化的指標，也就是應達成哪些任務，而忽略如何達成目標的「行為」。一旦設定目標後，主管便認為後續執行，全都是部屬的責任，而忽略對員工的回饋與指導。

　　為了改進這些缺點，到了1980年左右，企業開始整合「結果導向」與「行為導向」的評估方法，希望員工除了達成目標，還能重視過程中的行為。「此時，企業逐漸將績效評估一詞，改為績效管理，」黃同圳強調。

　　進入1990年代，績效管理的設計，進一步將績效與薪資連結，並納入員工發展與訓練方案，成為新的管理趨勢。

環境劇變 不容再漠視績效

　　放眼台灣，惠悅企管顧問副總魏美蓉觀察指出，過去二、三十年，國內產業環境變化緩慢，企業較不重視績效管理。

　　她以金融業為例，過去重視的是員工的服從與忠誠，在人事制度設計上，偏向於終身雇用及年功序列。這樣的人事制度，一方面能安定組織，人力資源規劃較為容易；另外一方面，員工生活有保障，可以安心工作，充分發揮能力。

　　不過，一旦環境劇變，組織及人力必須迅速調整時，這往往成為變革的阻力。

　　最明顯的衝擊是從1995年開始，隨著台灣金融市場飽和，政府強行介入金融體質的改變，業者為了求生存，不得不重新思考經營方式，檢視人才的選用育留與發展，這才開始重視績效管理。

　　比起國內金融業的「慢半拍」，外商與高科技業在績效管理的變革，動作顯然較快速。

　　其中，以目標管理、平衡計分卡、職能、360度評核的運用最受到矚目。

績效管理工具 1－目標管理

　　由管理大師彼得杜拉克所提出的「目標管理」（MBO），雖然已有40多年的歷史，但因強調將組織的整體目標，轉換為組織單位和成員的目標，方法簡單、明確，迄今歷久不衰，廣泛地被許多企業運用。

　　座落於桃園龍潭，擁有1,500名員工，全球第一大封測廠艾克爾人資處處長黃湘雲認為，目標管理雖然老舊，但是因為制度發展成熟，眾所皆知，主管們很容易溝通與執行。

　　她提醒，運用目標管理時，要打破「一條鞭」決策模式，以及部門各訂目標、彼此難以串連的缺點。在目標推展時，要做到橫向的連動、溝通，才不會失真。

　　「考慮產業特性與企業過去的執行成效，對我們而言，目標管理已經夠用了。因為制度不是死的，可以自行調整，若要得到效果，重點反而是在有沒有真正落實，」黃湘雲說。

績效管理工具 2－平衡計分卡

　　從策略管理運用到績效管理的平衡計分卡，雖說是當紅炸子雞，但在中國信託人力資源總管理處副總黃淑芬看來，並非新的做法，而是透過四個構面（財務‧顧客‧內部流程‧學習），「平衡」地去整理現有績效指標與項目的工具。

　　美商宏智顧問公司（DDI）亞太區顧問陳煜輝補充，一般企業容易落入數字的迷思，一味地要求業績、獲利，忽略營運的好壞還需考慮其他構面，像是品質、內部流程、人才培育等領先指標，「平衡計分卡的功效，就是讓關鍵績效指標（KPI）更全面。」

　　魏美蓉進一步指出，不同於目標管理各自訂單位目標，平衡計分卡的精神在於單位目標與策略目標的串連。「讓每個部門具有共同的源頭、邏輯，就算是跨部門的專案，都有明確的衡量指標。」

　　推展平衡計分卡已有10年的花旗銀行人力資源處副總裁陳順康指出，花旗以四個構面為架構，年初由總經理訂定目標，一級主管支援總經理目標，二級主管支援一級主管達成，往下層層推展到最基層。再由基層的目標執行，由下而上，確保整體目標達成。

　　同樣運用平衡計分卡概念，將員工分為四個象限評核的惠普科技（HP），人力資源處副總吳宜文表示，撇開業績獎金不論，在本薪部分，惠普是以長期績效為考量，業績等財務指標，只佔四個象限的一塊。

　　隨著職位上升，業績所佔的比重進一步調降，反倒是顧客導向、管理能力的比重大增。若業績棒、但整體評等差，將會影響到本薪的調整。

績效管理工具 3－KPI（關鍵績效指標）

　　談到關鍵績效指標（KPI）的重要性，魏美蓉以輔導過的一家日商藥廠舉例說明。

　　她記得，當時那位日商公司總經理，十分驚訝公司每月得付6萬元，給一個專門倒茶水的員工，只因為他擁有42年的年資！

　　神奇的是，當公司開始要求員工訂KPI後，不做事的人竟然動了起來，企業文化也變得戰戰兢兢。因為，「目標設定後，在重要的KPI上，那些打混摸魚的人，根本寫不出幾條！」

　　究竟要如何訂定目標，進而找出KPI呢？魏美蓉提供三個步驟：

　　1.先釐清長期策略目標，至少3～5年。

　　2.透過策略藍圖的四個構面（財務、顧客、內部流程、學習與成長），落實策略目標。

　　3.找到適當的KPI衡量指標後，由總經理下推到第一層主管，一步步依策略目標展開。同時，還要做橫向的檢視，看跨部門是不是都有衡量指標，再往下到員工個人的績效指標制訂。

　　當進入基層員工的層次，主管不妨鼓勵下屬把績效目標，當作是自己的「營運計畫」來構想，也就是「如果讓你來經營，你會怎麼訂目標？」她建議，目標最好先由員工自己設定，再與主管討論。

　　在訂定KPI時，不僅要符合SMART原則（S＝特定清楚、M＝可衡量、A＝可執行、R＝與工作相關、T＝有時間性），還要與企業遠景、經營策略等相關聯。

　　魏美蓉特別提醒，KPI一定要訂「結果」，不能只訂「過程」與「次數」。假設要訂教育訓練的KPI，只把衡量指標訂為1,000小時，就會產生拚命辦訓練，卻忽略品質的怪現象。應該將KPI改為訓練後的滿意度、或者學習成效好壞（是否有行為改變）。

　　再舉個例說明，一家軟體公司訂定企劃部門的KPI時，與其把「活動辦幾場」當作衡量指標，不如改成訂單進來比例，更能符合業績成長的要求。

績效管理工具 4－職能

　　要分別「績效」與「職能」的差別，不妨從薪資結構觀察。

　　一般而言，基本薪看的是無法量化的職能（行為），以預測未來一年潛力，做為加薪升遷的依據。變動薪則是看過去一年可量化的表現（數據），像是業績達成率等。

　　因此，套句平衡計分卡的說法，職能是「領先指標」是「因」，績效是「落後指標」意味著「果」。

　　陳煜輝分析，職能泛稱有兩種，一是與企業核心價值有關，幾乎很少變動。一是與企業績效策略有關，每年都有不同的訴求。

　　例如有些企業把「培育人才」視為核心價值，一旦放在績效考核表裡，所有管理階層都得具備「發展員工」這項職能。有些公司每年設有目標，若是提出「客戶滿意」的職能，當年績效考核就少不了這個構面的評核。

　　一些較成熟的公司，特別是外商，在工作分析時，會明列該工作所需的職能，做為個人發展的依據。

　　因為KPI呈現的是數字，即便業績很差，數字也無法指出改善的方向，唯有透過像是客戶導向、團隊合作等職能分析，才知道問題出在哪裡。

　　陳煜輝指出，在績效考核過程中，多會將職能與KPI兩者並用，而在比例分配上，管理階層由於要扛團隊業績，會以數字導向的KPI為主。一般員工，若沒辦法衡量數字，看職能就比較容易。

績效管理工具 5－360度評量

　　陳煜輝分析，360度績效評量的誕生，最初是因為跨部門合作時，員工身處專案團隊，見到直屬主管的時間很少，評分變得困難。因此，主管除了自評之外，還會邀請與該員工合作的對象，像是同儕、客戶、部屬加入，希望蒐集足夠的評核資訊，以求公正。

　　這樣打破傳統由主管評分、增加其他評估來源的做法，本來只為反映工作績效的實際成果，卻因有著多方回饋的優點，而被進一步用來制定管理階層與領導者的個人發展計畫。

　　而360度績效評量，甚至可配合公司發展出來的職能模式，做為接班人遴選的預測工具。

　　陳煜輝以他所輔導的某家企業為例說明，該公司的員工流動率偏高，癥結在於高階主管自視甚高，決策品質不佳，而非高階主管一味指責的「年輕人定力不夠」。為了打破高階主管的「偏執」，陳煜輝決定使用360度評量。

　　果然，報告一出來，不僅符合他的「預測」，也著實讓這群主管們大吃一驚。於是，該公司決定將績效管理重點放在主管身上，「一年半後再測，績效大幅度提升，員工滿意度也超出預期的好。」

　　花旗銀行今年推動的「自我提升方案」，也開始以360度評核全球3,000個經理人，邀集下屬、同儕、主管、協辦廠商、客戶，透過網路打分數。再根據結果，由美國總部資深主管負責指導，以提升管理品質。

績效評量配套措施 1－員工發展計畫

　　績效管理最新趨勢，除了讓績效與獎酬連結，還加入「員工發展」的概念。

　　陳順康指出，以花旗銀行為例，績效考核分為兩部分，一是檢討業績達成狀況（performance summary review），另一就是關於員工發展計畫（development summary review）。

　　今年花旗特別加強IDP（Individual Development Plan）個人發展計畫，並推出「生涯護照」，希望藉由主管指導與內部輪調，幫助員工達成個人與組織預期的能力。

　　此外，花旗的員工發展計畫，還會從職能評核的結果，找出兩種具有潛力的人才：1高潛質（High Potential）人才，以「1年內能接一級主管的位置」為標準；2值得深挖（Deep Reach）的人才，看的是「5年內能接一級主管」的可能。

　　再由一級主管組成「精英發展委員會」，檢視每個名單是否合乎資格。

　　不只花旗，微軟也在全面e化的個人績效檔案內，加入員工發展的機制。

　　微軟人資經理王怡君舉例說明，假設微軟一位人資專員有興趣往行銷領域發展，電腦系統就會把行銷與人資檔案matching，找出有哪些需要發展的職能，並列出對應的訓練課程。

　　一旦進入績效面談，員工可以與主管討論，經雙方同意後，就能參加像是跨部門的行銷研討會，或行銷方面的課程，成果都會加入績效檔案，變成個人發展紀錄的一部分。

績效評量配套措施 2－淘汰機制

　　績效管理搭配淘汰制度，設計強制改進計畫，也是一種新趨勢。

　　王怡君指出，微軟每年會訂5～10％的淘汰率，這群績效落後的員工，並不會被立刻資遣，而是針對他們訂定「個人改進計畫」（Performance Improvement Plan , PIP），例如業務人員的業績達不到目標，便會要求參加客戶滿意度訓練等課程，或是安排資深人員帶領，等到3個月完成後，再重新訂定目標。

　　惠普科技則是根據績效結果，找出墊底的5％員工，由主管訂定改進行動方案，透過線上系統記錄，給予這些員工足夠的資源與支持，並持續不斷檢視，以幫助員工改善績效。「若長期無法改善，才會用勞基法請他離開，」吳宜文強調。

績效評量配套措施 3－有效面談

　　陳煜輝在輔導企業過程中，常常會聽到員工抱怨績效考核時，主管只和成績好的人面談，對表現較差的員工卻避而不見。「究其原因，往往出在主管不敢、也不知道如何與員工面談。」

　　她認為，要去除主管「報喜不報憂」的心態，企業得先幫主管心理建設，破除「打分數」的刻板印象，讓他知道績效考核提供的是一個溝通的平台，在審視目標達成進度的同時，也提供資源與能力發展計畫，幫助下屬完成目標。

　　中華汽車管理部經理黃得超指出，主管進行績效考核前，要先讓員工自評，甚至可嘗試讓同一層級的員工自評排序，做為主管評分的參考。「若員工的自評分數、排序，與主管的認知相同，主管打分數會更踏實，面談時也比較能講得出所以然。甚至，有時還可從中看出組織政治，像是誰與誰相處有問題。」

　　安侯企管人力資源諮詢服務經理趙銘崇指出，工作目標、評核項目訂得愈清楚、愈具體，就可縮小自評與主管評分的差距。

　　中國信託人力資源總管理處副總黃淑芬建議，員工自評時，不妨準備業績資料、工作表現、客戶滿意度、作業品質數字等，做為自我評分的佐證。同樣的，進入績效面談時，主管也要準備好平日「用功」記下員工重要事件的紀錄。「無論是自評或主管評分，都要讓證據說話，以避免彼此有認知上的落差。」

　　在績效面談流程上，甲骨文人力資源部協理彭雪紅指出，主管要先與員工溝通面談的目的。進行面談時，先讓員工說明自評內容，主管再做補充，避免一開始主管就滔滔不絕。

　　她還建議，設計績效考核的表格時，可以在自評或主管評核項目後方，留下空白欄目，供彼此寫下評語。對員工而言，可以凸顯自己的事蹟；對主管而言，則可提出改善與發展的建議。

　　為避免績效評估出現以偏蓋全、過寬、過嚴或月暈的偏差，企業紛紛在制度上加強主管與員工間的互動。

　　例如惠普就採取Get together（GT）的方式，每月強迫主管與員工面談。微軟每月則進行所謂「one on one」，要求主管必須檢視個別員工的工作進度，並提供即時指導與幫助。

　　特別的是，微軟除了one on one的制度，每半年還有所謂「生涯計畫」，其中「管理者回饋工具」（manager feedback tool），是由員工上網為主管評分，而「你的主管有沒有跟你做每個月的one on one」就列在評分項目，人資只要透過電腦系統，就能得知哪些主管沒有執行。

績效評量配套措施 4－設定落實機制

　　為了讓主管落實績效管理制度，人資在年度考核季節，莫不苦口婆心。

　　「就算制度設計是100分，大家不願意做也是零分。」中華汽車便以預告抽查的方式，給主管1個月緩衝時間去完成考績評核。

　　花旗銀行除了將績效管理e化，設有監督完成率的機制，隨時以e-mail通知主管，還更進一步與分紅制度連結。

　　以往紅利是按各部門業績達成率發給，今年從高階到基層，開始加入公司整體表現的評核，「就算最高主管也會緊張，因為沒做好績效管理，可能連分紅都沒有，」陳順康笑著說。

　　畢竟，「沒有最好的績效管理制度，只有最適合的績效管理制度。不管你今天是實施什麼樣的制度，最後決定成功的關鍵，還是在於『落實』兩字！」彭雪紅下了註腳。