一個電信服務業工程師的Blog

Career 就業情報

績效管理要克服的一大難題，就是有些工作表現很難量化，只能訴諸品質；但品質的評斷，又易流於主管個人好惡。且看中信金控稽核部門如何解決這種兩難。
-----------------------------------
稽核，就如企業其他後勤支援單位，不僅要安於當個無名英雄，貢獻也很難量化。

「就好像你去巡山，踩熄了3個可能引起火災的煙頭，但其價值一點也不如救火英雄耀眼，也不容易被大家肯定，」中信金控總稽核辦公室稽核主管張麗珠比喻。

張麗珠表示，稽核部門要做績效考核滿難的，因為幾乎沒有可以量化的指標，很多都要訴諸於「品質」。

務必找出可衡量的指標

　　要找出評量稽核的績效指標，第一步就得先定義出部門最重要的價值。

　　對稽核部門而言，「查核」是最核心的業務，因此首先就必須定義，一個績效佳的查核具備哪些條件、有哪些衡量指標、要用什麼方法來衡量。

　　雖然衡量指標很難量化，但張麗珠強調，一定要找出可衡量的指標，並盡可能地用可以衡量的字句描述出來，讓績效考核可以標準化和公平化。

　　比如說：「有用性」，就要定義清楚什麼樣的查核報告是有用的資料？建議事項要有幾項被接受才算是績效好的稽核？

　　稽核人員的工作表現，除了透過量化指標來衡量外，工作態度也是觀察的面向。

　　獨立客觀是其中非常重要的特質，還必須專業和務實。張麗珠解釋，專業不只是稽核專業，對於金融產品知識的構面也要廣；而且，最好有點雞婆性格，肯主動關心公司，把問題提出來讓主管瞭解。

　　而團隊合作，也是一個重要的指標，因為每次出去查核都是一個團隊出去，如果沒有團隊合作精神是做不好的。

將個人主觀判斷降到最低

　　然而，這些質化的績效考核指標，難免會讓人聯想到是否過於主觀。

　　「判斷和主觀不能劃為等號，」張麗珠強調，雖然許多指標都是靠人為判斷，但是部門70個員工，每位員工考績都得經過3位考核主管之手，以降低主管的個人偏見。

　　再加上，去年中信金控稽核部門，導入「交叉考核」的制度，所有員工都有機會為別人打分數，也讓制度更趨於公平客觀。

　　張麗珠表示，所謂交叉考核，是透過稽核每次出去查核時，以混合編組的方式進行的。每次查程的時間約有1～2個星期，查程結束後，擔任領隊的資深稽核人員，會上公司網站針對這一次查程的稽核團隊做簡單考核，指標包括專業面、溝通能力等；同時團隊的稽核也會私底下對領隊做考核。

　　「透過不同的人，來看一個人，是比較客觀的，」張麗珠指出，這些查程的考核資料在年底做部門績效考核時，會成為員工績效考核的重要依據，可以讓主管的主觀判斷降到最低。

面談要秉持輔導的態度

　　績效考核制度，決定員工過去一年的成績，除了公司既有的獎酬制度外，部門主管也各自有賞罰的做法。

　　張麗珠表示，通常績效好的員工，自我學習的動機很強，所以會為他規劃一個良好的學習環境，讓工作對他不僅是賺錢的方式，還可以達到自我成長、自我實現的滿足感。

　　而面對績效不好的員工，坐下來談的時候，一定要先表達善意，表明不是來「清算」，而是要就事論事，討論員工在工作上的問題。不過，不是每個人都這麼理性，張麗珠也曾遇到有人因為無法接受績效考核的結果，當場哭了起來，只好等他冷靜之後，再約時間談。

　　張麗珠強調，雖然事實是很殘忍的，但主管必須要指出員工的問題，開誠布公，一起討論出合理的解決方式。面談的狀況很多，但員工做不好，主管有責任和義務去輔導他，不能輕易地放棄。

　　至於，遇到對於考核結果不信服的員工，張麗珠建議，主管在面談時就要花多一點時間，並蒐集好足夠的證據。曾經部門就有一位科長，為了讓員工信服考核出來的結果，整理出一疊經過批改後的報告，請員工重新自評，員工才心服。

績效考核與目標設定密不可分

　　打好過去一年的成績單，下一步就是要設定明年的目標。

　　目標設定（goal setting）是績效考核最初、也是最終的階段。張麗珠表示，目標設定很重要，會影響員工的行為。以授信推廣部門為例，如果對於部門員工的目標設定是「增加授信」，那保證一年後帶進來的是一大堆壞帳，因為沒有把「提高授信品質」的目標放進去。

　　目標設定有助於凝聚共識，訂出來的目標屬於主管，也屬於每個部門員工，是彼此的一種承諾。它也是很好的管理工具，主管的理念，可透過目標設定來落實。

　　不過，張麗珠提醒，目標設定一定要定義清楚，不然年底做績效評估，就會吃到苦頭了。