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Career 就業情報329期
2003/09

績效管理不只是打考績而已，更重要的是協助部屬提升能力，甚至幫部屬擬定個人發展計畫，以達到績效目標。
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每到年中、年底，陳經理總要為打部屬的考績而傷腦筋，他倒寧願把時間拿來衝業績。對他來說，績效考核是一道充滿壓力的程序。他必須於兩個星期內交出所有部屬的績效考核表，時間壓力很大；礙於共事的情面，他並不想去評斷部屬功過，更不想寫下部屬不好的一面，他的心理壓力很大。而部屬也不信任公司績效考核制度，抱著「反正公司加薪幅度也不大」的念頭，對績效考核根本漠不關心，如此一來讓陳經理更加難為。

很多公司都有同樣的狀況，主管也都面臨績效考核效果不彰的問題。根據美商宏智國際顧問發布的《2002年全球標竿企業績效管理研究調查台灣區分析報告》指出，阻礙績效管理制度有效性的最大因子是「使用者不當使用」，而第二大因子則是「評分無法真正反映工作表現」。不論哪一個因子，主管都脫離不了關係，宏智國際顧問執行總經理劉偉師指出，主管的績效管理技巧不夠、能力不好，是影響績效管理的關鍵。

為員工清楚設定目標

　　千萬不要小看主管績效管理能力的重要性。績效管理的最大目的當然是為了達到公司目標，其次是為了提升員工的能力。如果主管績效管理能力不好或者長期忽視績效管理，就無法適時提升員工能力，久而久之陷入惡性循環，員工能力不符公司成長所需，目標當然也就無法達成。

　　劉偉師說，曾經有一家新竹科學園區的高科技公司，研發主管凡事親力親為，研發工程師總是等待主管的指示做事，研發主管沒有下命令，工程師就不會動，也因此每當研發主管思考研發問題時，工程師就會閒置在那裡，整個部門的績效非常不理想。後來導入績效管理制度之後，主管開始為每位工程師設定工作目標並於期末檢討，即使沒有下命令，工程師也會自動做事。

績效管理不只是績效評比

　　劉偉師指出，對主管來說，績效管理包含四部曲，分別是「設定目標」、「追蹤目標」、「評核績效」與「職能發展」。「目標設定得清楚明確、恰到好處，是關鍵的一步。」

　　首先，主管在一開始的時候必須為每位部屬設定目標，然後於期中持續追蹤達成的進度，最後於期末做績效評核。如果員工沒有達成目標，主管就要協助分析原因，若是因為員工能力不足，主管就要協助員工做職能發展計畫。也就是說，績效管理應該是一套協助員工提升能力的制度，而不只是績效評比而已。

　　生產白蘭氏雞精的台灣食益補公司人力資源協理包佩華指出，食益補實施績效管理多年的經驗發現，一開始如果目標沒有設定清楚，或者設定一個較難達成的目標，期末績效考核就會失去公正性與公平性，績效管理的效果就會大打折扣。

　　她舉例說，一位人資主管指派部屬重新檢討員工福利政策，結果期末時卻發現，部屬執行的結果和他所要求的截然不同，主管大發雷霆，部屬覺得委屈。這種情況會發生，可能原因是部屬能力不好，但是更有可能是因為主管沒有給予明確的目標，沒有明白指出要檢討哪些內容。

職能評核不可黑箱作業

　　完整的績效管理制度包含目標、職能及個人發展計畫。替部屬設立目標可以說是主管績效管理能力的第一大挑戰，而第二大挑戰則是評核部屬職能、並協助部屬發展職能。劉偉師指出，職能評核是相當高難度的動作，必須以事證做為基礎，否則會流於主管的主觀判斷。舉例來說，當主管評核部屬的團隊能力不足時，必須根據某些事實，這些事實可能是開會遲到、開會時不發言、低頭敲自己的電腦等等。

　　因此，在績效管理制度中，主管必須使用客觀數據衡量工作結果，而且要使用職能／行為準則來衡量工作方式。比方說，團隊合作能力其中一項指標行為是開會時的表現，滿分是5分，標準是3分，只要遲到就算2分，如此一來，職能評分政策較為公正，便不易產生黑箱作業這樣的爭論。

　　食益補於今年開始，在績效管理系統中增加職能評核和個人發展計畫，主要目的是找出員工能力不足之處，然後加以訓練。包佩華說，以往，主管礙於情面，怕流於主觀判斷，所以不好意思跟部屬溝通表現不好的一面。自從實施職能評核制度之後，主管平常就會去觀察部屬的一舉一動，在評核部屬職能時，是以蒐集到的事證（facts and data）做為基礎，能比較客觀、公正地和部屬溝通能力不足之處。

幫部屬擬定個人發展計畫

　　在績效管理制度中，目標、職能和個人發展計畫形成一個正向的循環。劉偉師說，身為主管，如果部屬沒有達成目標，就要檢討是否因為專業能力不夠，如果是的話，就要協助部屬擬定個人發展計畫，對部屬加以訓練，提升其績效。

　　擔任人資主管多年，包佩華說，實施績效管理制度時，雖是由人資部門扮演推動及訓練的角色，但真正的責任則是落在直線主管身上，「主管如果沒有意識到績效管理的重要性，這個制度便很推動。」