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稻盛和夫創立世界知名的企業「京都陶瓷」，現在除了身兼「京都陶瓷」名譽會長、和「第二電電株式會社」(KDDI)最高顧問之外，更站在經營管理顧問的最前線，致力於推廣自創的「阿米巴式經營」，目前已有超過三百家企業導入這個方式，並且在業績、獲利上都創造出飛躍性的進步。

稻盛和夫二十七歲時創立「京都陶瓷」，從只有七個人的小公司起步，而且本身以技術起家，不但毫無經營管理知識，甚至連會計財務報表都看不懂！但是公司不斷成長、公司組織也膨脹到無法獨自負荷的龐大地步。「阿米巴式經營」的理念就在這樣無奈又緊迫的狀況下誕生了。

當公司龐大到老闆一個人無法面面俱到地掌握全局時，只好分割成許多個稱為「阿米巴」的小型集團組織，每個「阿米巴」的財務會計都各自獨立，跟小型工廠一樣，各「阿米巴」的業績營收跟員工都切身相關，單位主管就如同公司老闆，每個員工也直接參與「阿米巴」的營運。也正如名稱所示，「阿米巴」的分割方式並不固定，可因應不同狀況，像變形蟲一樣隨時改變組織。為了將經營理念徹底貫徹到組織內的每一個人身上，站在領導地位的企業首腦必須出示單純明快的藍圖，這也是稻盛和夫之所以不斷強調「精神論」的重要理由之一。

　一  每一位員工都是主角

「阿米巴式經營」的理念誕生於勞工權利意識高漲的時代，創業第二年，進公司才滿一年、剛摸到工作訣竅的年輕員工，理直氣壯地來要求稻盛和夫提高他們的待遇、保證將來的收入、並決定每年加薪昇級的幅度…，不答應的話他們就要辭職，完全不考慮剛創業的老闆為難的立場。後來雖然經過長達三天三夜的馬拉松式溝通，解決了眼前的難題，但這個經驗讓他體認到：企業經營者為了實現自己的夢想而創設公司；相對的，員工也將自己的將來整個託付給公司。因而醒悟：企業經營理念中最重要的是追求全體員工在物質和精神雙方面的滿足，而不單是完成自己的夢想。

* 阿米巴式經營

然而「京都陶瓷」創業後，短短數年內迅速擴張成擁有三百名員工的公司，稻盛和夫仍需獨自承擔產品開發、製造、營業等所有業務的責任，身體心理各方面都被逼到面臨破滅的極限，於是想出了將公司分成幾個小集團，交由各主管分別負責經營管理的方法。一方面可以減輕自己的負擔，另一方面也能為公司培養獨當一面的幹部。

而且為了提昇員工們對營業盈虧的概念，他也將這些小團體的財務會計都分別獨立出來，像一個個獨立的小型公司，但又比真正的公司組織更富彈性，可以隨時因應環境而變化，於是取名為「阿米巴」。

* 能即時反應市場的部門獨立財務制度

公司獲利的原理其實很簡單，只要提高營業額、減少經費成本，就能增加公司收益。但若組織膨脹得太大就很容易模糊焦點，看不見真正的損益發生在什麼地方。為了讓每個員工都有成本概念，每個「阿米巴」部門都採取獨立的財務會計，提高所有員工對成本獲益的意識，但是又無法要求每個不同部門的人都擁有看得懂會計報表的專業知識，於是稻盛和夫設計了「單位時間獲益表」，像家庭帳簿一樣簡單易懂。計算各「阿米巴」在一段時期（一年、一個月）內的收入，減去這段時期內消耗的經費，所得的差額就是這個「阿米巴」創造出來的附加價值。

用這個附加價值的數字除以「阿米巴」員工的總工作時數，就是這個「阿米巴」每小時（單位時間）的獲益能力。這樣單純的計算數字，任何人都看得懂，也能知道自己的薪水跟集團獲益能力之間的關係。

而且一旦產品的市場價格下跌，獲益能力的數字當然跟著下跌，在無法控制市場價格的情形下，「阿米巴」的主管和員工就會主動去找出減少經費的途徑來提高獲益，於是自然就變得對市場狀況和費用成本十分敏感。

* 培育出具有經營者意識的人才

負責領導「阿米巴」的主管，就像一家獨立公司的負責人一樣，為了提高經營的業績而努力，身為經營者的意識和責任感油然而生，不再抱著一般上班族「每天上班，等領薪水」的工作態度，而能夠以經營者的角度來看自己的公司，每一位這樣培養出來的主管，都是具有獨當一面能力的經營者候選人，即使企業再怎麼擴張，都不用擔心後繼無人或缺少有實際經驗的人材。

* 實踐全體員工參加型的經營理念

同時，在「阿米巴」這樣小單位的集團中，經營理念也能清楚傳達到每位員工身上，因「單位時間獲益表」而變得透明化的財務會計，也讓員工們能明瞭自己對營業額的貢獻程度；提高營業額、降低成本的努力都立即反應在報表數字上，因而產生相對的成就感和滿足感，豐富了員工的心靈，全體員工都擁有參加經營的意識、願意努力去實現公司的經營理念，這就是稻盛和夫所提倡的全體員工參加型的經營理念。

二  經營者需要一套哲學

將巨大的組織切割為獨立事業的最小單位，每個「阿米巴」的財務都是獨立的，但並不是只要把組織分割成小塊就好，如何將複雜的公司組織分割，是「阿米巴」式經營的成敗關鍵，需要考慮三個主要條件：

１　能明確掌握「阿米巴」做為獨立組織的收入和支出

２　具有最低限度的功能，能獨自完成單一作業，有提出創意、改善的餘地

３　不違背公司整體的營運目的方針

* 阿米巴之間的價格決定

在製造業的工廠中，幾乎每個製程都能分割出一個「阿米巴」，前一個製程產出的半成品交給下一個製程時要算收入的營業額，但對下游的「阿米巴」而言，這個價格就是必須支出的經費。一方面要壓低進貨成本，另一方面想提高出貨價格，於是，企業內部的「阿米巴」單位之間自然會發生一種對立的緊張感，雙方各據立場無法擺平的時候，就需要主管上司來下判斷，公正地裁決一個讓雙方都信服的公平價格。要下這樣的決定非常不容易，必須具備對勞動代價的認識、能計算製造販賣的毛利率…最重要的是：這項作業如果發包給外部工廠，價格如何？基於對現實的外部競爭市場的豐富知識，在處理內部各單位的矛盾時，找出一個能讓雙方都心服口服的解答。

* 領導者需要一套經營哲學

即使上司如此盡力企圖設定一個盡可能公平的數值，但因利害關係的衝突，「阿米巴」之間的對立仍然無法完全消除。例如：原先依照市場價格訂立了一個雙方都接受的數字，若是才過一兩個月，業界就因為激烈競爭而降價，下游的「阿米巴」當然也比照市價要求降價，這時候上游必定反彈：「原先的價格就已經逼得我們喘不過氣來，再降價一定不符成本，我們不如乾脆不做算了！」大家都站在自己的立場理直氣壯地說話，部門之間的競爭反而造成攪亂整體和諧的錯誤結果！要解決類似這樣的難題，經營者所需要的不僅是知識和智慧，更需要崇高的人格和能夠服人的理念，避免自我中心的思惟模式，以基礎的「正直、誠實」等倫理價值觀，做為維持永續經營的哲學，領導者更要隨時磨練自己的人格，提高競爭的層次。

只要提高整體生產製造的成果，製作出其他人無法模仿的產品，就能飛躍性的提高生產力、創造更高的附加價值，這並不一定需要高超的技術或者特殊的專利能力，而是專心致力做好每一個細節、追求完美。如此一來，即使是組裝業者也能創造出充分的收益，看似平凡的工作，卻能達到旁人無法做到的境界，獲得更高的附加利益，這才是「阿米巴」式經營製造廠商的原點。

三　建立阿米巴式的組織

「阿米巴式經營」雖然將公司劃分成小集團、採用獨立的財務制度，但是各「阿米巴」的業績並非立即直接反映在個人報酬上，因為人都有奇怪的心理：業績上升、工作報酬增加的時候，在短期內能提高員工士氣，經營效率看起來似乎不錯。但業績不會永遠持續上升，總有停止上升甚至降低的時候，這時已習慣高報酬的人，卻無法接受報酬減少的現實，於是產生不滿怨懟、士氣低落，企業經營很快就會陷入危機。所以不能以短期的成果來對個人報酬做極端的調整，而要對長期表現做出正確的評價，逐漸反映在昇職、調薪等待遇上。

* 突顯出明確功能的組織

「阿米巴」的組織，就是在實現這個目標的前提下分割出來的：首先有一個必須完成的功能，然後為完成這功能而去組織一個「阿米巴」。所以獨立的財務會計對「阿米巴」組織非常重要，個別單獨計算的經費支出和營業收入，可以明顯看出某項事業的收支是否合理，立即處理不敷成本的業務、消除不合理的浪費。所以每個組織的功能目標一定要明確。

例如「京都陶瓷」以前曾將製造部門跟營業部門分開，在比較小的營業所，常常是一個業務員兼任好幾個製造部門的營業，這時業務員為了提昇業績，自然會把精力集中在比較容易拿到訂單的產品，而需要更多努力和時間才能開拓的新客戶、新市場，就變成不受關愛的孤兒，因而影響公司整體業務的前途。所以即使現在接單金額還很小，仍要設置專任的業務員，這才是開拓更大的潛在性市場的適當做法。

* 迅速反應市場需求的彈性組織

「阿米巴式經營」組織最大的特色，就是主管的意識能夠迅速反應在作業現場，只要現場主管認為必要，即使朝令夕改也在所不惜。覺得可行的主意就馬上施行，施行後若發覺不妥也能立即修正，能迅速因應市場的需求、發揮立竿見影的成效，「阿米巴」的負責人就是一個自由度很高的組織的經營者，即使整體企業不斷擴大，也能保持靈活的彈性，不會變成僵化的組織。

* 支援阿米巴式經營理念的經營管理部門

為了維持「阿米巴式經營」，還需要一個綜合的經營管理部門，處理企業整體的經營數值，蒐集並分析各個部門的經營數據，做為決定企業整體未來走向的憑據。經營管理部門最基本的三個目標是：

１ 確保「阿米巴式經營」能夠發揮正確的功能，從整體經營的觀點來評價各「阿米巴」的營業額、總生產量、經費、時間等實績，建構出公正的規則，並傳遞整體經營實際成果。

２ 即時掌握正確的經營資訊，讓最高經營者和各部門的主管都能確實掌握企業的現況，據以做出更迅速、正確的判斷。

３ 建立健全的企業資產管理，訂單、庫存、應收帳款、固定資產…所有的物品和金額都用「一對一」的應對原則來管理，只要物品資材有任何動靜，金額就跟著移動，確保資產能夠健全管理、運用。

四　以現場為主的財務管理

經營的原則可以非常簡化：只要儘量提高營業額、減少經費成本，結果就能增加獲益。為了將這個理念落實到企業每一個角落的每名員工身上，稻盛和夫採用了類似一般家庭所用的家計帳簿，只單純地紀錄各部門的收支狀況，這就是「單位時間獲益表」的原點。這個簡單的表格讓每個人都能看清自己的獲益能力，也能理解如何提高利益。對財務盈虧的意識，便如此深入每個人心中，變成工作目標的一部分。

* 提高所有員工的財務意識和工作效率

「單位時間獲益表」清楚的數字，讓製造現場的員工都能輕易看見原價的構造，努力在低於原價的範圍內製造成品來提昇利益，所以大家都會主動絞盡腦汁，用創意、智慧來創造更高的利益。這種使命感也會讓員工更關心市場價格的動靜，若因同業競爭而造成價格滑落，就會當作是自己的問題，更盡力去找出其他降低成本的方法，盡可能不讓製造部門所生產的利益跟著降低。

而企業負責人和其他部門的人，也都能從「單位時間獲益表」，一目暸然的看出每個現場員工的工作表現，從而能更正確的評價他們為工作付出的血汗和辛苦努力的結晶。創造出更高的附加價值、表現優秀的「阿米巴」，雖然不能立即獲得高額獎金等報酬，但卻能得到同僚的尊敬、讚賞和感謝，這些精神上的成就感可不是金錢所能衡量的。

此外，因為利用「單位時間獲益表」能夠隨時計算出一個部門每年、每月、每日、甚至每分、每秒所生產出的附加價值，所以員工們就會更清楚地意識到時間的重要性，因而也更積極設法有效的利用時間、提高工作效率，結果企業整體業績自然就會隨之提昇。

* 一對一的對應原則

為了使「單位時間獲益表」能更正確、迅速地傳遞企業活動的實況，必須即時掌握物資和金錢的流動，因此「京都陶瓷」徹底貫徹「一對一」傳票原則，無論從任何時間、任何人的角度來看，任何一件物資的流動都伴隨著一張傳票，沒有一件東西可以任意移轉，也沒有傳票可以自行移動。

而且各「阿米巴」的收益和費用也以現金流動的方式，嚴守「一對一」傳票原則，讓每月（單位時間）所產生的盈虧都能毫不含糊地呈現在帳面上，完全無法掩飾、模糊焦點。不但能消除作帳的弊端，全體員工也能更即時掌握最新狀況，對目前的業績一目瞭然，真正達成「透明公正」的經營理念。

培育優秀的經營人材

採用「阿米巴式經營」最大的優點，是讓每個成員都對企業經營抱著一股使命感，變得非常主動積極：自行設定年度計劃、全力以赴去達成目標、關心市場動向、主動改進工作流程、尋找能減少經費的方法…並且掌握工作進度。因為大家都擁有一個共同的明確目標，每個人都很清楚自己的定位在那裡，所以在面對艱難挑戰的時候，也能用堅定不移的意志去完成任務。各「阿米巴」現場的主管，也具有身為經營者的意識，這樣積極創造進取的人才，是企業最寶貴的資產，而企業也因此能夠永續經營下去。

原文刊載於EMBA雜誌2006年11月號