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管理大師羅伯特．柯普朗（Robert S. Kaplan）教授於2004年首次來台進行演說，討論的主題是策略地圖（Strategy Map），我們將其於研討會中所提出的新觀點進行重點彙整，讓讀者細細品嚐大師的新主張...

文章參考來源：WBSA（www.wbsa.com.tw）
文／誠邦網絡公司．廖志德

管理大師羅伯特．柯普朗（Robert S. Kaplan）教授於2004年首次來台進行演說，討論的主題是策略地圖（Strategy Map），我們將其於研討會中所提出的新觀點進行重點彙整，讓讀者細細品嚐大師的新主張。

柯普朗是平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard）的創始人，而哈佛企管評論更將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理思維。自從1990年柯普朗與大衛．諾頓（David P. Norton）合作發展出平衡計分卡以來，根據Gartner Group的調查顯示，在財星雜誌排名前1000大的公司當中有55％以上已經實施平衡計分卡，而Brain Company的調查也指出，50％以上的北美企業已採用它作為企業內績效評估工具，並且平衡計分卡所揭示的非財務考核方法，已廣泛的運用於這些公司中的員工獎金計畫的設計和實施。

策略地圖與平衡計分卡

然而，正因為許多企業只把平衡計分卡當作績效評估的工具，直接設定各部門的關鍵績效指標，卻忽略了部門KPI與策略之間的連動性，結果各部門的目標雖然全部完成，可是公司整體的營運績效並沒有獲得相對的提升與改善。策略地圖的提出就是希望解決平衡計分卡與策略缺乏良好互動的現象，從而使平衡計分卡從一個績效評量工具發展成一個策略執行工具，讓公司策略化為具體的指標與行動，並且落實到組織中的每個人身上。



透過策略地圖的繪製程序，能夠讓組織資源聚焦於策略，取得各部門協調一致的團隊行動，不是各別都有優異的表現，但是彼此的行動卻毫無綜效可言。此外，組織成員對於策略如果沒有共同的認識，行動就會失焦，導致多頭馬車，像誰是顧客？什麼是價值？組織內部可能就會有15種以上的定義，大家對於字眼或許有共識，但是彼此間的定義卻不一樣，策略地圖引導下所產生的衡量指標是很好的溝通工具，可以避免不必要的模擬兩可。



強化組織的策略執行力

想要強化組織的策略執行力，不是光靠公司的執行長（CEO）於10月召開策略會議，花了三天在鴻禧山莊，期間打了一場小白球，就能夠制定出具有執行力道的策略與願景，會議中或許我們會決定開始推動六標準差，但是基層員工卻不瞭解他們要如何配合改變。當策略定義不夠清楚的時候，CEO就會產生策略執行上的無力感，企業願景就沒有辦法有轉化成員工每天的行動，使得策略與行動當中存在著巨大的缺口。



事實上，所有的組織都面臨著同樣的問題，就是如何成功地實施所制定的策略。當員工聽到公司的使命、願景與策略宣言時，如果不能瞭解其真正的涵義，他們就會以自己的認知來解讀，使得策略行動脫離應有的軌道。



策略地圖就像天上的北斗星

策略地圖就像天上的北斗星，為組織成員指出一條明路，在組織變革的過程中扮演著整合與聚焦的角色，促進執行團隊、事業單位、支援性功能小組、資訊技術及人力資源的全面整合。為了協助企業成功地轉變成策略核心組織（Strategy Focused Organization），柯普朗提出了五個值得遵循的管理原則：

1.將策略轉化為營運用語。

2.將組織與策略整合。

3.使策略成為每個人每一天的工作。

4.使策略成為一項持續流程。

5.通過管理層的領導藝術來推動變革。



從市場環境與企業營運層面來看，在在顯示出我們需要一個新的且更好的策略管理方法，而於各種變革驅動因素的交錯影響之下，組織更需要策略地圖來啟動策略執行力，以有效動員整個組織，並使領導團隊能確切配合建構一個新流程來管理策略的需求，期能取得最高管理階層的承諾，建立執行團隊，為變革建立起典範。

組織如果缺少明確的策略方向，就會深陷於眼前的工作，只知道不斷設計出更便宜的產品，卻不能從根本來思考自己的策略定位，以創造出差異化的價值主張（Value Proposition）。



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