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工商時報 A8/2006/09/30
明基折翼

【陳信宏】 （中華經濟研究院國際經濟所長）

　　明基合併西門子的手機部門還未滿一年，年頭、年尾兩樣情，都引發國內外的矚目。外界粗估由於累積三季虧損約 250 億元，明基決定斷尾求生，向德國政府申請無力清償保護，交出德國子公司經營權；惟保留 BenQ Siemens 品牌及銷售權。

　　明基付出代價之高，令人欷噓。我們可以從明基的龐大代價中，學到什麼？

　　聯想併購IBM個人電腦部門、明基併購西門子手機廠的兩個案例，成與敗可能有各自的產業情境因素。個人電腦產業是一個大體上產業技術比較成熟的產業，IBM原本在個人電腦產業仍是一個舉足輕重的領導廠商，聯想挾中國大陸個人電腦領導廠商之姿，併購IBM個人電腦部門，他們所面對的技術與市場風險相對較小。

　　反之，明基合併西門子的手機部門所面對的問題，相對上複雜許多。明基接手西門子的手機部門時，基本構想是，明基可以發揮製造與供應鏈整合能力的優勢，搭配西門子的手機部門的技術與市場接取能力，形成互補性的綜效。如今事後來看，兩個公司畢竟是手機產業的二線廠商，要能在原本西門子的手機部門面對鉅額虧損的情況下，進行複雜的跨廠與跨文化企業整合，以在聳立的品牌叢林中，力拼手機一線大廠，絕對是一個高難度的挑戰。

　　明基想要藉著這個併購案，將自己一舉提升到國際一線手機大廠的地位，本身所要面對的問題，除了複雜的跨廠與跨文化企業整合問題之外，絕不只是牽涉到微笑曲線右端行銷、通路等方面的問題，還需要能夠快速地與西門子手機部門有效整合，提升微笑曲線左端的核心能耐。但是，顯然時間並沒有站在明基這一方。

　　具體而言，微笑曲線的右端包括品牌定位與行銷、通路與售後服務等價值鏈；而左端則包括研發、掌握領先技術、主系統架構、具關鍵影響力的智財和設計等。許多人認為台灣的科技業者，因為長期輕忽微笑曲線右端的價值鏈，所以要發展國際品牌，應該要向微笑曲線右端走。這種想法，容易將代工業者和品牌業者所掌握的微笑曲線左端的能力，等同視之。事實上，從技術演進論的角度來看，代工業者長期經營 OEM/ODM 業務，他們即便對微笑曲線左端的價值鏈（如研發、設計）有所著墨，但是他們的思維模式與核心能耐，也會不同於品牌業者所擁有的能耐。

　　另一方面，我們也不能將微笑曲線上的個別價值鏈孤立來看。任何的研發與技術創新要能產生實質的商業化成果，必須要有各種「互補性資產」的搭配，如製造、通路與售後服務、關鍵智財等。因此，品牌業者作為產業食物鏈的頂端廠商，不管如何界定本身的核心能力，必須透過內部能耐建立或外包的方式，確保整個價值鏈上的所有活動，都能夠配合他們對於客戶所提供的價值承諾。因此，品牌的經營將會牽涉到整個微笑曲線上所有價值鏈的有效整合與提升。

　　從這個角度來看，科技產業國際品牌的發展瓶頸也會牽涉到微笑曲線左端的價值鏈，如產業標準、主系統架構、系統整合能力、研發、設計等能耐的掌握與提升。而且，要發展國際品牌，廠商在研發創新面的切入角度要相當不同於以代工為主的創新模式，換句話說，具有發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題，必須要能夠設定議題、追問市場需求的趨勢、消費者所偏好的產品功能與特色等；而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題。

　　此外，高科技產業國際品牌的推陳出新有其時間因素。新的國際品牌要能崛起，大多是發生在產品／產業世代交替階段，如有新的技術軌跡（如破壞型研發創新）、新的產業平台（如CDMA給予韓國行動通訊業者崛起的機會）、新的產品規格（如貝殼機成為新的主流手機產品）、新而突出的應用（如Skype的崛起）。這些因素顯示，國際品牌之路固然需要有一些新的且攸關市場、管理、需求之創新元素，不過，這些元素也與產業科技的發展息息相關。

　　兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠需要有時間換取空間的條件，但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。

　　個人期待，台灣廠商能從明基此次的經驗中，學到的不是對策略性國際化與發展國際品牌策略的一步，而是能夠在本身產業所處的情境中，仔細評估雙方核心能耐、慎選合併對象、有效解決跨國併購潛在複雜問題的經驗。


工商時報 A8/2006/09/30

　　當明基在台北宣佈停止投資德國子公司時，在世界另一端的德國手機廠Kamp-Lintfort裡，工人心痛地說，「這是一個巨大的打擊！」。研究德國的專家學者認為，雖然不能以偏概全，但此個案會讓德國再次看破台灣廠商的手法，認為只會炒短線、做事不扎實，忍不住、又毅力不強。德國駐台經貿官員對此感到失望，原本產業關聯緊密的台、德雙方，合作機會可能因此大減。

　　德國是西歐國家唯一沒有罷工記錄的國家，德國工會相當有紀律，與業主的配合度很高。德國電視台昨天的新聞報導中，轉為憤怒的德國工人表示，過去十二個月來，他們的工資削減了、工作時間延長了，如今換來的，竟是公司破產、工人全部被炒魷魚。明基在合併當初，有應允不裁員任何工人，卻也導入亞洲慣常的超時工作態度，德國工人也配合了，如今合作破裂，還把罪怪到他們頭上，憤怒的德國員工感覺被出賣了。

　

彭立人醫師

BenQ 明基的紫色 讓大家印象深刻 ......
國際品牌路不好走, 明基這一堂課 學費不低 --- 250 億 ㄟ !

手機只有兩個一線(國際品牌)大廠 : Nokia , Moto .
全球手機市佔率, 韓國 Samsung 及 LG 搶第三名; 日本的 Sony Ericsson 及台灣的 BenQ Siemens 搶第五名 ...

手機是一個異常競爭的產業. 形容成 血流成河 不為過 ......
當初 Sony 與 Ericsson 合併後, 也是大虧兩年 ...

陳所長講得好 "發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題......追問消費者偏好......而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題."

這句話點出了 思維上根本的不同......

這和回答選擇題, 挑錯題完全不一樣; 它是申論題, 甚至是題目 自己定的 申論題 ......
我們知道, 從零到一 是最難的. 從一往上加, 是很容易的 ......

消費者 最貼近 微笑曲線的右邊;
畫一個笑嘴, 我們都是從左邊畫到右邊. 但是右邊最難畫, 畫得傳神更是難; 但是不畫又不行, 沒有右邊的往上一勾, 妳就接近不了消費者 ......

沒有往上 "勾" 住 消費者, 卻往下 離消費者越來越遠的話, 妳就會變成哭臉 ...
只畫左邊不往右邊畫, 妳就永遠只有半邊臉. 不敢出來直接面對消費者 ...


品牌這麼難走嗎 ?

這要問, 妳了解消費者嗎 ?
你 "真正" 花心思去了解了消費者嗎 ?

拋開技術, 拋開市場, 直接面對消費者內心真正的需求, 妳才能 擁抱品牌, 才能微笑 ......