October 7,2006
長尾經濟
工商時報 D3/2006/09/20
迎接「長尾經濟」的來臨！
長尾經濟現象打破以往由暢銷品所主導的文化，未來企業可不必一窩蜂地想盡辦法推出熱門商品，消費者多元化選擇的時代真正來臨。
長期以來，企業注重的是如何設計、開發和推出一炮而紅的暢銷商品，因為一個成功的商品將帶來大量的銷售和利潤，帶動企業的成長。因為不暢銷的商品一旦乏人問津，消費者購買意願低，企業界對這類產品的市場也不予重視。
然而這種狀況因網路的崛起有了很大的改變。因為網路給了冷門商品一個熱賣的機會。
由於網路能夠深入到每個家庭和消費者，電子商務公司得以透過其所建立的平台，把各種商品和資訊傳遞到消費者手中，徹底地改變了消費行為。最特別的地方是這些新型的網路公司能夠銷售的商品種類和數量是傳統公司所望塵莫及的，譬如英國最大的零售商沃爾瑪（Wal-Mart）在其店內能夠銷售的CD不到6萬種，但是網路音樂公司Rhapsody能銷售的CD超過90萬種以上。美國最大的書店博登（Borders）能銷售的書大概10萬種，亞馬遜能銷售的書則高達370萬種。
傳統的商店因為受限於空間和位置，同時基於業績的考量，因此它們只銷售最暢銷的商品，無法銷售或銷售緩慢的商品便立刻下架，再加上新商品不斷的推出，舊商品很快便被取代，眾多被淘汰的舊商品都被打入冷宮，面臨廢棄的命運。
但網路商店的出現扭轉了此一頹勢，許多好的商品諸如書、CD、DVD…等，透過網路社群同好的推薦又開始銷售起來，因此儘管暢銷商品依然受到企業的重視，某些原本沒沒無名的商品也開始成為長銷商品，這些長銷商品由於具有「利基型商品」的特色，能夠細水長流的銷售出去，且由於為數龐大的長銷商品匯聚在一起便成為非常可觀的洪流，因此形成了一個新的商業模式。
長尾經濟的魅力
2004年10月美國非常知名的連線（Wired）雜誌的主編克里斯‧安德森（Chris Anderson）在探討娛樂產業的發展趨勢中發現了上述暢銷和長銷商品並存的商業模式，因此他以《長尾》（The Long Tail ）為題，提出了非常重要的觀察，由眾多長銷商品所創造出來的銷售量也可媲美由少數暢銷商品所創造出來的市場，因此在銷售曲線圖上，少數暢銷商品形成高高的「頭」（head），多數長銷商品則形成長長的「尾」（tail）。而這個由「長尾」所創造的新經濟模式絕不容忽視。
原因是當少數暢銷商品的銷售量已由歷史的高點開始往下滑落，而多數長銷商品的銷售量開始往上提升，在這個經濟轉型的關鍵點和臨界點上，企業必須要提高警覺，因為它將顛覆傳統的企業思惟和銷售模式。
最明顯的狀況已經發生在CD、DVD和書的銷售上。以CD來說，1990 至2000年是唱片業的黃金年代，銷售成長了1倍，但是2000年以後銷售量則開始下滑，到2005年，整個銷售量銳減了1／4，在2000年最暢銷的前5名CD專輯總銷售量是3800萬張，2005年最暢銷的前5名CD專輯則銷售量為1970萬張，整整少了一半。
造成這種現象的原因唱片業歸因於「盜版」猖獗。而盜版的形成則是拜網路的發達和科技的發展所賜，像Napster的軟體可以讓網友免費下載和交換音樂檔案，而CD燒錄又非常方便。結果熱門CD的銷售量大幅下降，但冷門CD的銷售量卻逐漸提升。
以Rhapsody網路音樂商店的CD銷售情形來說，主流的熱門CD占60％，非主流的冷門CD則占40％。再以Netflix網路DVD出租店來說，熱門 DVD占79％，冷門DVD占21％。亞馬遜網路書店也一樣，冷門書占了25％。在網路商店中眾多的冷門商品的銷售量占整體的20％、25％到 40％不等，代表它已形成一種可觀的市場。
長銷品與暢銷品終可並存
今天的「長尾經濟」產生了一個新的現象。儘管商品越來越多，但也提供了消費者更多的選擇，滿足了消費者對某些特定商品的興趣。令人難以置信的是，任何商品都有其消費對象。以Rhapsody來說，排名前6萬名的CD每月都至少可以銷售1張，但同樣的情形也發生在前10萬、20萬、40萬、60萬，甚至90萬名的CD上，似乎再多種都有人在買。
這種經濟現象打破以往由暢銷品所主導的世界和文化，打破了以往所謂「80／20法則」，亦即80％的收入來自20％的商品，形成新的分眾文化。
企業不必一窩蜂的想盡辦法推出熱門的商品，可以兼顧消費者的特殊需求，推出「利基型」商品，而消費者也可以不再盲目的追求暢銷商品，購買自己真正想買的東西。因此，暢銷品和長銷品可以並存在同一經濟體中，提供多元化的選擇。
不但網路公司在「長尾經濟」中扮演非常重要的角色，傳統企業也開始擁抱網路，加入了此一新起的趨勢。
以KitchenAid廚具設備商來說，在傳統的大賣場大概只能擺設3種最暢銷顏色的廚具，通常是黑、白和另一種特別色，譬如深藍，但是KitchenAid有能力發展50多種顏色的廚具，卻沒有地方可以完全銷售。
因此在2001至2003年之間它發展了一套網路系統，現在消費者可以在網上訂購，自由選擇自己喜愛的顏色。結果，令人驚訝的是每種色都有人選，而且每年最暢銷的顏色還不一定是在店頭賣出的，譬如2005年最熱門的顏色是橘色，而一般店頭並未挑中和展售這種顏色的廚具。
這就是「長尾經濟」的魅力，當提供消費者更多商品的選擇後，更能刺激消費者的購買慾望。而真正暢銷的商品是交由無數的消費者自由的選擇造成的結果，而非被經銷商和零售店挑選和決定的項目，這是一個新的消費革命，由消費者掌握了真正的自主權。
所謂「長尾經濟」的興起主要來自3個力量：
第1個力量是生產工具的自由化。
由於個人電腦的普及，讓每個人可以自由拍攝短片或是製作音樂專輯，取代以往只有專業人士才能做的工作。因此使得商品的生產更快速、更大量，以2005年來說新推出的CD有6萬種，比前年增加36％。大量不暢銷的商品讓長尾經濟中的「尾」變得越來越長。
第2個力量是自由化的通路讓商品可以以很低廉的成本銷售出去。
有很多商品被生產出來，但是卻沒有地方可以銷售出去，這是過去傳統通路面臨的一個大問題，幸而網路普及解決了這個問題，網路交易讓「長尾經濟」變得活絡，讓許多不暢銷的商品有了新的出路。
第3個力量是讓供需連結在一起。
以往消費者要花很多時間和金錢去尋找商品，現在可以在網路上很快的找到。同時企業也可以從客戶在網路上訂購商品時，推薦他可能感興趣的其他商品。而消費者也會透過網路和別人分享購物的資訊和經驗，結果讓很多冷門的商品又重新被注意。
最早提出「長尾經濟」觀念的美國Wired雜誌主編克里斯‧安德森提出9個法讓「長尾」賣家比較容易獲得成功：
法則1：有效率的貨進貨出。
包括亞馬遜在內的許多大公司都讓小廠商自行配送商品，它們只接訂單而已，沒有存貨壓力。而iTune由網路直接下載音樂，連配送都不必。
法則2：讓顧客自己動手做。
譬如eBay是讓買賣雙方自行交易，Google是讓使用者自行搜尋，畢竟顧客比廠商更關心、更懂得自己要什麼。對賣家來說，最大的好處是可以大大降低成本。
法則3：提供多種通路選擇。
虛擬和實體商店並存，能滿足不同顧客的選擇。
法則4：提供多種商品選擇。
產品可以有各種不同型式、種類或配套。
法則5：提供多種價格選擇。
讓價格帶更廣，價格更有彈性。以上3個法則是從「利基」角度思考，讓人人各取所需。
法則6：資訊分享。
通過推薦、評比…等方法，讓消費者更有信心，商品容易銷售出去。
法則7：可以都要，而非二擇一。
消費者的需求有很大的潛力，因此商品的提供沒有限制。
法則8：讓市場自主。
不要預設立場或主觀判斷，讓市場決定顧客要什麼。
法則9：善用免費的威力。
免費的威力無窮，利用免費吸引大量消費者上網，再提供付費的加值服務，或尋求廣告贊助。
彭立人醫師
我常去 金石堂 買書. 常碰到的情況是, 想買幾年前出版的一本好書 (如 守著水庫的女人, 黃晴著), 常常找不到, 需要託店員代訂 ......
因為任何一家零售店都有空間的限制, 加上顧客喜新厭舊的消費習慣; 所以管理者都會 盡量保持 貨品暢通, 也就是 將商品分成 暢銷品 與長銷品 , 其他不屬於這兩種情況的商品, 過了上市賞味期就會下架, 即便暢銷品 過了熱潮, 不能成為長銷品的話, 也照樣打入冷宮後(擺在後面書架上而非展示區) 再下架 ......
因此造成 80 / 20 法則, 也就是 80% 的業績來自 20 % 的品項 ......
現今, 網購發達 給了冷門商品一個熱賣的機會. 美國最大的書店銷售10萬種，亞馬遜能銷售的書則高達370萬種; 也就是
"少數暢銷商品 (如美國最大的書店 的 2 萬種) 形成高高的「頭」（head），多數長銷商品則形成長長的「尾」（tail）(亞馬遜的370萬種書)。而這個由「長尾」所創造的新經濟模式絕不容忽視。"
因為 網購的超高效率, 幾乎不用大量庫存, 所以品項可以多得驚人; 當 "尾大不掉" 就形成了 所謂的 長尾經濟 ......
更值得注意的是 "Scope Effect 範疇效應" , PCHome e-Bay 等 提供的品項比大賣場多, 經營成本卻遠低於 大賣場, 利用 長尾經濟 效應, 當量衝大起來後, 長遠的獲利非常可觀; 久了之後, 消費者習慣會轉向, 量變會引導質變 ......
像我現在就有 80 % 的書 是透過 博客來 買的 ......
我想得更遠, 就像購買歌曲不用買整張CD, 當我構想的 數位內容微小付費系統 架構好了以後, 您就可以只買一本書的幾個章節來看 ......
並且直接付費給作者.
作者直接數位網路出版, 連印刷都不用了, 當然更免了庫存; 如此數位內容 數量可以 "驚為天人" ......
也就是尾巴更長更大了, 成本更低了 ; 透過 "Scope Effect 範疇效應" 當可得知 "當量衝大起來後, 長遠的獲利非常可觀" ......
迎接「長尾經濟」的來臨！
長尾經濟現象打破以往由暢銷品所主導的文化，未來企業可不必一窩蜂地想盡辦法推出熱門商品，消費者多元化選擇的時代真正來臨。
長期以來，企業注重的是如何設計、開發和推出一炮而紅的暢銷商品，因為一個成功的商品將帶來大量的銷售和利潤，帶動企業的成長。因為不暢銷的商品一旦乏人問津，消費者購買意願低，企業界對這類產品的市場也不予重視。
然而這種狀況因網路的崛起有了很大的改變。因為網路給了冷門商品一個熱賣的機會。
由於網路能夠深入到每個家庭和消費者，電子商務公司得以透過其所建立的平台，把各種商品和資訊傳遞到消費者手中，徹底地改變了消費行為。最特別的地方是這些新型的網路公司能夠銷售的商品種類和數量是傳統公司所望塵莫及的，譬如英國最大的零售商沃爾瑪（Wal-Mart）在其店內能夠銷售的CD不到6萬種，但是網路音樂公司Rhapsody能銷售的CD超過90萬種以上。美國最大的書店博登（Borders）能銷售的書大概10萬種，亞馬遜能銷售的書則高達370萬種。
傳統的商店因為受限於空間和位置，同時基於業績的考量，因此它們只銷售最暢銷的商品，無法銷售或銷售緩慢的商品便立刻下架，再加上新商品不斷的推出，舊商品很快便被取代，眾多被淘汰的舊商品都被打入冷宮，面臨廢棄的命運。
但網路商店的出現扭轉了此一頹勢，許多好的商品諸如書、CD、DVD…等，透過網路社群同好的推薦又開始銷售起來，因此儘管暢銷商品依然受到企業的重視，某些原本沒沒無名的商品也開始成為長銷商品，這些長銷商品由於具有「利基型商品」的特色，能夠細水長流的銷售出去，且由於為數龐大的長銷商品匯聚在一起便成為非常可觀的洪流，因此形成了一個新的商業模式。
長尾經濟的魅力
2004年10月美國非常知名的連線（Wired）雜誌的主編克里斯‧安德森（Chris Anderson）在探討娛樂產業的發展趨勢中發現了上述暢銷和長銷商品並存的商業模式，因此他以《長尾》（The Long Tail ）為題，提出了非常重要的觀察，由眾多長銷商品所創造出來的銷售量也可媲美由少數暢銷商品所創造出來的市場，因此在銷售曲線圖上，少數暢銷商品形成高高的「頭」（head），多數長銷商品則形成長長的「尾」（tail）。而這個由「長尾」所創造的新經濟模式絕不容忽視。
原因是當少數暢銷商品的銷售量已由歷史的高點開始往下滑落，而多數長銷商品的銷售量開始往上提升，在這個經濟轉型的關鍵點和臨界點上，企業必須要提高警覺，因為它將顛覆傳統的企業思惟和銷售模式。
最明顯的狀況已經發生在CD、DVD和書的銷售上。以CD來說，1990 至2000年是唱片業的黃金年代，銷售成長了1倍，但是2000年以後銷售量則開始下滑，到2005年，整個銷售量銳減了1／4，在2000年最暢銷的前5名CD專輯總銷售量是3800萬張，2005年最暢銷的前5名CD專輯則銷售量為1970萬張，整整少了一半。
造成這種現象的原因唱片業歸因於「盜版」猖獗。而盜版的形成則是拜網路的發達和科技的發展所賜，像Napster的軟體可以讓網友免費下載和交換音樂檔案，而CD燒錄又非常方便。結果熱門CD的銷售量大幅下降，但冷門CD的銷售量卻逐漸提升。
以Rhapsody網路音樂商店的CD銷售情形來說，主流的熱門CD占60％，非主流的冷門CD則占40％。再以Netflix網路DVD出租店來說，熱門 DVD占79％，冷門DVD占21％。亞馬遜網路書店也一樣，冷門書占了25％。在網路商店中眾多的冷門商品的銷售量占整體的20％、25％到 40％不等，代表它已形成一種可觀的市場。
長銷品與暢銷品終可並存
今天的「長尾經濟」產生了一個新的現象。儘管商品越來越多，但也提供了消費者更多的選擇，滿足了消費者對某些特定商品的興趣。令人難以置信的是，任何商品都有其消費對象。以Rhapsody來說，排名前6萬名的CD每月都至少可以銷售1張，但同樣的情形也發生在前10萬、20萬、40萬、60萬，甚至90萬名的CD上，似乎再多種都有人在買。
這種經濟現象打破以往由暢銷品所主導的世界和文化，打破了以往所謂「80／20法則」，亦即80％的收入來自20％的商品，形成新的分眾文化。
企業不必一窩蜂的想盡辦法推出熱門的商品，可以兼顧消費者的特殊需求，推出「利基型」商品，而消費者也可以不再盲目的追求暢銷商品，購買自己真正想買的東西。因此，暢銷品和長銷品可以並存在同一經濟體中，提供多元化的選擇。
不但網路公司在「長尾經濟」中扮演非常重要的角色，傳統企業也開始擁抱網路，加入了此一新起的趨勢。
以KitchenAid廚具設備商來說，在傳統的大賣場大概只能擺設3種最暢銷顏色的廚具，通常是黑、白和另一種特別色，譬如深藍，但是KitchenAid有能力發展50多種顏色的廚具，卻沒有地方可以完全銷售。
因此在2001至2003年之間它發展了一套網路系統，現在消費者可以在網上訂購，自由選擇自己喜愛的顏色。結果，令人驚訝的是每種色都有人選，而且每年最暢銷的顏色還不一定是在店頭賣出的，譬如2005年最熱門的顏色是橘色，而一般店頭並未挑中和展售這種顏色的廚具。
這就是「長尾經濟」的魅力，當提供消費者更多商品的選擇後，更能刺激消費者的購買慾望。而真正暢銷的商品是交由無數的消費者自由的選擇造成的結果，而非被經銷商和零售店挑選和決定的項目，這是一個新的消費革命，由消費者掌握了真正的自主權。
所謂「長尾經濟」的興起主要來自3個力量：
第1個力量是生產工具的自由化。
由於個人電腦的普及，讓每個人可以自由拍攝短片或是製作音樂專輯，取代以往只有專業人士才能做的工作。因此使得商品的生產更快速、更大量，以2005年來說新推出的CD有6萬種，比前年增加36％。大量不暢銷的商品讓長尾經濟中的「尾」變得越來越長。
第2個力量是自由化的通路讓商品可以以很低廉的成本銷售出去。
有很多商品被生產出來，但是卻沒有地方可以銷售出去，這是過去傳統通路面臨的一個大問題，幸而網路普及解決了這個問題，網路交易讓「長尾經濟」變得活絡，讓許多不暢銷的商品有了新的出路。
第3個力量是讓供需連結在一起。
以往消費者要花很多時間和金錢去尋找商品，現在可以在網路上很快的找到。同時企業也可以從客戶在網路上訂購商品時，推薦他可能感興趣的其他商品。而消費者也會透過網路和別人分享購物的資訊和經驗，結果讓很多冷門的商品又重新被注意。
最早提出「長尾經濟」觀念的美國Wired雜誌主編克里斯‧安德森提出9個法讓「長尾」賣家比較容易獲得成功：
法則1：有效率的貨進貨出。
包括亞馬遜在內的許多大公司都讓小廠商自行配送商品，它們只接訂單而已，沒有存貨壓力。而iTune由網路直接下載音樂，連配送都不必。
法則2：讓顧客自己動手做。
譬如eBay是讓買賣雙方自行交易，Google是讓使用者自行搜尋，畢竟顧客比廠商更關心、更懂得自己要什麼。對賣家來說，最大的好處是可以大大降低成本。
法則3：提供多種通路選擇。
虛擬和實體商店並存，能滿足不同顧客的選擇。
法則4：提供多種商品選擇。
產品可以有各種不同型式、種類或配套。
法則5：提供多種價格選擇。
讓價格帶更廣，價格更有彈性。以上3個法則是從「利基」角度思考，讓人人各取所需。
法則6：資訊分享。
通過推薦、評比…等方法，讓消費者更有信心，商品容易銷售出去。
法則7：可以都要，而非二擇一。
消費者的需求有很大的潛力，因此商品的提供沒有限制。
法則8：讓市場自主。
不要預設立場或主觀判斷，讓市場決定顧客要什麼。
法則9：善用免費的威力。
免費的威力無窮，利用免費吸引大量消費者上網，再提供付費的加值服務，或尋求廣告贊助。
彭立人醫師
我常去 金石堂 買書. 常碰到的情況是, 想買幾年前出版的一本好書 (如 守著水庫的女人, 黃晴著), 常常找不到, 需要託店員代訂 ......
因為任何一家零售店都有空間的限制, 加上顧客喜新厭舊的消費習慣; 所以管理者都會 盡量保持 貨品暢通, 也就是 將商品分成 暢銷品 與長銷品 , 其他不屬於這兩種情況的商品, 過了上市賞味期就會下架, 即便暢銷品 過了熱潮, 不能成為長銷品的話, 也照樣打入冷宮後(擺在後面書架上而非展示區) 再下架 ......
因此造成 80 / 20 法則, 也就是 80% 的業績來自 20 % 的品項 ......
現今, 網購發達 給了冷門商品一個熱賣的機會. 美國最大的書店銷售10萬種，亞馬遜能銷售的書則高達370萬種; 也就是
"少數暢銷商品 (如美國最大的書店 的 2 萬種) 形成高高的「頭」（head），多數長銷商品則形成長長的「尾」（tail）(亞馬遜的370萬種書)。而這個由「長尾」所創造的新經濟模式絕不容忽視。"
因為 網購的超高效率, 幾乎不用大量庫存, 所以品項可以多得驚人; 當 "尾大不掉" 就形成了 所謂的 長尾經濟 ......
更值得注意的是 "Scope Effect 範疇效應" , PCHome e-Bay 等 提供的品項比大賣場多, 經營成本卻遠低於 大賣場, 利用 長尾經濟 效應, 當量衝大起來後, 長遠的獲利非常可觀; 久了之後, 消費者習慣會轉向, 量變會引導質變 ......
像我現在就有 80 % 的書 是透過 博客來 買的 ......
我想得更遠, 就像購買歌曲不用買整張CD, 當我構想的 數位內容微小付費系統 架構好了以後, 您就可以只買一本書的幾個章節來看 ......
並且直接付費給作者.
作者直接數位網路出版, 連印刷都不用了, 當然更免了庫存; 如此數位內容 數量可以 "驚為天人" ......
也就是尾巴更長更大了, 成本更低了 ; 透過 "Scope Effect 範疇效應" 當可得知 "當量衝大起來後, 長遠的獲利非常可觀" ......
October 6,2006
思考
工商時報 D3/2006/09/06
人員思考能力 決定企業決策品質
全世界每60分鐘會有超過100個專利提出申請，每1天會有2265家新公司成立。我們正處在一個腦力爆發、創新不斷的時代。但不幸的是雖然有很多的新點子、新創意、新公司，每天仍然有2131家公司停業或倒閉。
根據統計，60％新事業在6年內會失敗，82％ 很難撐過10年，95％ 新產品推出失敗。不僅中小企業如此，大企業也面臨很大挑戰。從1917年到1987年，美國《富比士》（Forbes）100大企業中只有39家存活下來，只有奇異和柯達2家公司的表現超越市場。從1957年到1997 年，S ＆ P500大企業中只有74家存活下來，只有12家公司的表現超越市場。
造成創意和實際結果上的重大落差在於許多企業經理人員的思考偏差，對於自己的想法過於自負，造成許多決策上的錯誤。美國俄亥俄州立大學費契爾（Fischer）管理學院教授波爾‧奈特（Paul Nutt）在19年內針對365家公司的主管所做研究發現，有50％的決策是錯誤的，而且 2/3 以上的主管一旦做了決定以後都沒有考慮到後路。
企業決策的好壞取決於企業人員的思考能力，富蘭克林‧柯維（Franklin Covey）研究指出，正確的企業思考方法必須遵循以下9個法則：
1.拋棄自以為是的觀念
自我意識是人類自我防衛的本能，但過度的自我意識則變得自大、無知和不安全感。在企業的經營決策上沒有人是可以獨斷獨行的，一個主管如果過於自負和自大，就會聽不進別人的忠言，別人相對的也不願意發表自己的想法和建議。
即使是最優秀的經理人員也會有犯錯的時候，以奇異的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）來說，他在自傳中曾提及當他準備要併購一家老牌的投資銀行Kidder Peabody時，該銀行正捲入內線交易的醜聞，但是他卻不聽從2位熟悉財務的高級主管的建言，認為他有辦法重新整頓這家銀行，結果最後因經營失敗損失了3.5億美元，這是威爾許自認在經營上所犯的最大錯誤。
當一個人開始以老賣老、感覺別人都不如自己，或只要別人聽你的、而不管你的意見好不好，或防禦心很重、不服輸、不認錯，這些現象就是自我意識在作祟，因此就該提高警覺，自我檢討和自我控制，以免一意孤行，造成重大的決策錯誤。
2.謙虛為懷
避免自大和自以為是的方法就是保持謙虛的態度，凡事不是以「我」為考慮，而是以「我們」為中心，不是只考慮到眼前自我的利益，而是考慮未來整體的發展和前途。
在表達自己想法的時候，避免用「絕對」、「必定」…等主觀的字眼，讓別人也能表達他的想法和建議。正確的思考最重要的是以事實為依據，當有人提出建議的時候，應該深入了解事情的真相，如果是事實就值得檢討和改進，絕對不要採取鴕鳥的心態、昧於事實，只聽自己想聽的。
3.保持好奇心
在一般人的企業思考中往往會受到過去思想的束縛，這些思想和我們的教育、文化背景、經驗…等有關，因此對於某些新鮮、新奇的創意或想法，往往會排斥，要釋放這種思想的束縛，就是要保持一顆好奇心。
在企業中，階級和威權會扼殺好奇心，譬如在開會中如果老闆或高階主管先講話，其他人員可能就不敢發表意見，因此做為主管應該以坦誠的態度，鼓勵員工發表意見。
4.把解決方案先放一邊
許多人常犯的錯誤是急著提出解決方案，希望很快地把事情搞定，事實上，欲速則不達，太快做決定或是有先入為主的看法，往往不是最好的解決方案。
在企業決策中最好的解決方案，往往要考慮到它能否帶來最高的投資報酬率，因此解決一個問題，不只是花錢而已，要看錢花得有沒有代價。最好的解決方案不僅能提高營收而且要創造利潤，唯有獲利才能維持企業的生存和發展。
因此，在面對問題的時候，先把解決方案放一邊，而把和問題有關的事件全部列出來，並且根據事件的重要性排出優先順序，逐一的檢視，亦即先檢討問題再思考解決方法。
5.找出證據
為了深入了解問題的核心，你必須尋找並辨認真正的問題在那裏，因此便進入了搜集證據的階段。
你需要搜集的證據分為軟和硬2種，軟證據是指主觀的、抽象的或模糊的資訊，硬證據則是指客觀的、具體或可衡量的資訊。
搜集軟證據的方法是和相關的人員討論他們所感覺的問題出在哪裏，譬如他們可能指出對現有的作業程序感到很困擾，或感覺各單位自行其是、缺乏團隊合作精神，或對管理階層不信任等。
由於這些證據都是個別的、主觀的看法，因此你必須進一步把這些軟證據化為有用的硬證據，譬如組織的生產力正大幅衰退，或商品瑕疵和退貨增加，或客戶正在流失等，這些證據都是和企業的營運、績效和獲利能力等息息相關的。
6.評估財務的衝擊
當你找出具體的硬證據，指出關鍵問題的所在，你必須進一步評估，如果要解決這些問題，你要花多少錢，會得到麼樣的回收？甚至你要問自己：這個問題值不值得去解決？
由於每個企業的資源有限，而需要解決的問題很多，因此你必須選擇最迫切、最需要而且能夠解決的問題。
解決問題需要動用很多資源，這些資源調動會影響財務的損益狀況，因此必須理性、客觀的評估各種解決方案的效益分析，找出最合適和有效的解決方案。
7.發掘相關效應
除了透過財務的評估以外，你應該更進一步的思考眼前的問題是否還有其他相關效應，就如石頭丟到水裏會有漣漪一樣，有的問題會產生相關效應，譬如生產力衰退可能不是某一個人或某一單位士氣衰退造成的，可能其他相關的人員或單位也會因為有相關聯，而受到影響。
因此對於問題的解決，寧可抱著審慎的態度，從廣泛的層面去思考，也不要輕率決定，因為決策錯誤所造成的損害更大。
8.三思而後行
當你全面掌握問題癥結，你可能急著想解決問題了，但是在進行之前，你不妨再三思而後行。
太多人在採取行動之前，都不願正視如果發生錯誤將怎麼辦？他們不是太過自信就是昧於事實。大多數的時候，市場的變化往往超越管理人員的預期，因此在行動之前永遠要先想好後路。
9.找出問題的根源
你已找出證據、做過各種評估、想好後路，在行動之前，你要問自己最後一個問題：你的解決方案是否真正和徹底的把問題解決了？你是否真正找到問題的根源？
多年前，美國的觀光局發現位於華盛頓D.C.的傑佛森紀念公園（Jefferson Memorial Park）有一些問題，公園的石頭地面破損和老舊，工人花很多時間維修和清洗，維修費用不斷增加但觀光客仍抱怨不斷。
美國觀光局研究發現，石頭地面的破損是由於清潔太多的緣故，因此可能解決的方法是採用不會傷石頭的清潔劑，或改鋪比較不須清洗的石頭，或告訴觀光客該景點已經比較老舊，因此需要經常維修。
但是，更進一步的探討卻發現，經常要清洗地面是因為鴿子太多，有很多糞便，然而鴿子多卻是因為它們喜歡吃蜘蛛，而蜘蛛多卻是因為它們要捕捉飛蛾，當地的飛蛾確實很多，因此要殺飛蛾可能要噴灑殺蟲劑，但噴殺蟲劑觀光客可能不喜歡該味道，而且殺蟲劑也會侵蝕石頭地面。
最後他們發現，飛蛾多是因為被路燈吸引，結果最後的解決方案是把路燈延後2小時才開，如此飛蛾不但大量減少，燈泡費用也節省了。因為飛蛾少了，蜘蛛也減少，蜘蛛少了，鴿子也少來了，石頭路面的骯髒和清洗問題終於獲得解決。由此可見，正本清源才是解決問題的根本之道。
彭立人醫師
正確思考, 思考正確, 對個人 對組織 對企業 甚至對國家 都非常重要.
我很喜歡深度思考 ......
尤其喜歡 針對難題, 練習深度思考 .
常 設身處地 , 假想自己就是當事人, 如何近乎完美的 解決棘手的問題 ......
假設我是 行政院長 蘇貞昌, 我要如何 解決卡奴問題;
假設我是 明基董事長李焜耀 , 我要如何解決 手邊 西門子手機部門的 燙手山芋 ......
假設我是 立法院長 王金平 , 我要如何 提高立法院議事效率 ;
假設我是 唯一 對健保政策負責的人, 我要如何 建立健保的百年基業 ......
這些 比 上文最後一個例子,
路燈 -- 飛蛾 -- 蜘蛛 -- 鴿子 -- 鴿糞 -- 清潔太多 -- 石頭地面破損 ......
來得複雜, 但 這些棘手問題 若因此被解決, 也會更有意義 ......
由上可知, 若不做全面性的思考, 很難 正本清源地 找出問題的根本.
更重要的是 , 還要發揮創意提出解決之道; 詳細沙盤推演後, 整合資源, 建立核心價值及貫徹願景 ......
這一切的一切, 都開始於 一個 Think different 的 男孩 ......
祝 大家 中秋佳節快樂 !!!
人員思考能力 決定企業決策品質
全世界每60分鐘會有超過100個專利提出申請，每1天會有2265家新公司成立。我們正處在一個腦力爆發、創新不斷的時代。但不幸的是雖然有很多的新點子、新創意、新公司，每天仍然有2131家公司停業或倒閉。
根據統計，60％新事業在6年內會失敗，82％ 很難撐過10年，95％ 新產品推出失敗。不僅中小企業如此，大企業也面臨很大挑戰。從1917年到1987年，美國《富比士》（Forbes）100大企業中只有39家存活下來，只有奇異和柯達2家公司的表現超越市場。從1957年到1997 年，S ＆ P500大企業中只有74家存活下來，只有12家公司的表現超越市場。
造成創意和實際結果上的重大落差在於許多企業經理人員的思考偏差，對於自己的想法過於自負，造成許多決策上的錯誤。美國俄亥俄州立大學費契爾（Fischer）管理學院教授波爾‧奈特（Paul Nutt）在19年內針對365家公司的主管所做研究發現，有50％的決策是錯誤的，而且 2/3 以上的主管一旦做了決定以後都沒有考慮到後路。
企業決策的好壞取決於企業人員的思考能力，富蘭克林‧柯維（Franklin Covey）研究指出，正確的企業思考方法必須遵循以下9個法則：
1.拋棄自以為是的觀念
自我意識是人類自我防衛的本能，但過度的自我意識則變得自大、無知和不安全感。在企業的經營決策上沒有人是可以獨斷獨行的，一個主管如果過於自負和自大，就會聽不進別人的忠言，別人相對的也不願意發表自己的想法和建議。
即使是最優秀的經理人員也會有犯錯的時候，以奇異的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）來說，他在自傳中曾提及當他準備要併購一家老牌的投資銀行Kidder Peabody時，該銀行正捲入內線交易的醜聞，但是他卻不聽從2位熟悉財務的高級主管的建言，認為他有辦法重新整頓這家銀行，結果最後因經營失敗損失了3.5億美元，這是威爾許自認在經營上所犯的最大錯誤。
當一個人開始以老賣老、感覺別人都不如自己，或只要別人聽你的、而不管你的意見好不好，或防禦心很重、不服輸、不認錯，這些現象就是自我意識在作祟，因此就該提高警覺，自我檢討和自我控制，以免一意孤行，造成重大的決策錯誤。
2.謙虛為懷
避免自大和自以為是的方法就是保持謙虛的態度，凡事不是以「我」為考慮，而是以「我們」為中心，不是只考慮到眼前自我的利益，而是考慮未來整體的發展和前途。
在表達自己想法的時候，避免用「絕對」、「必定」…等主觀的字眼，讓別人也能表達他的想法和建議。正確的思考最重要的是以事實為依據，當有人提出建議的時候，應該深入了解事情的真相，如果是事實就值得檢討和改進，絕對不要採取鴕鳥的心態、昧於事實，只聽自己想聽的。
3.保持好奇心
在一般人的企業思考中往往會受到過去思想的束縛，這些思想和我們的教育、文化背景、經驗…等有關，因此對於某些新鮮、新奇的創意或想法，往往會排斥，要釋放這種思想的束縛，就是要保持一顆好奇心。
在企業中，階級和威權會扼殺好奇心，譬如在開會中如果老闆或高階主管先講話，其他人員可能就不敢發表意見，因此做為主管應該以坦誠的態度，鼓勵員工發表意見。
4.把解決方案先放一邊
許多人常犯的錯誤是急著提出解決方案，希望很快地把事情搞定，事實上，欲速則不達，太快做決定或是有先入為主的看法，往往不是最好的解決方案。
在企業決策中最好的解決方案，往往要考慮到它能否帶來最高的投資報酬率，因此解決一個問題，不只是花錢而已，要看錢花得有沒有代價。最好的解決方案不僅能提高營收而且要創造利潤，唯有獲利才能維持企業的生存和發展。
因此，在面對問題的時候，先把解決方案放一邊，而把和問題有關的事件全部列出來，並且根據事件的重要性排出優先順序，逐一的檢視，亦即先檢討問題再思考解決方法。
5.找出證據
為了深入了解問題的核心，你必須尋找並辨認真正的問題在那裏，因此便進入了搜集證據的階段。
你需要搜集的證據分為軟和硬2種，軟證據是指主觀的、抽象的或模糊的資訊，硬證據則是指客觀的、具體或可衡量的資訊。
搜集軟證據的方法是和相關的人員討論他們所感覺的問題出在哪裏，譬如他們可能指出對現有的作業程序感到很困擾，或感覺各單位自行其是、缺乏團隊合作精神，或對管理階層不信任等。
由於這些證據都是個別的、主觀的看法，因此你必須進一步把這些軟證據化為有用的硬證據，譬如組織的生產力正大幅衰退，或商品瑕疵和退貨增加，或客戶正在流失等，這些證據都是和企業的營運、績效和獲利能力等息息相關的。
6.評估財務的衝擊
當你找出具體的硬證據，指出關鍵問題的所在，你必須進一步評估，如果要解決這些問題，你要花多少錢，會得到麼樣的回收？甚至你要問自己：這個問題值不值得去解決？
由於每個企業的資源有限，而需要解決的問題很多，因此你必須選擇最迫切、最需要而且能夠解決的問題。
解決問題需要動用很多資源，這些資源調動會影響財務的損益狀況，因此必須理性、客觀的評估各種解決方案的效益分析，找出最合適和有效的解決方案。
7.發掘相關效應
除了透過財務的評估以外，你應該更進一步的思考眼前的問題是否還有其他相關效應，就如石頭丟到水裏會有漣漪一樣，有的問題會產生相關效應，譬如生產力衰退可能不是某一個人或某一單位士氣衰退造成的，可能其他相關的人員或單位也會因為有相關聯，而受到影響。
因此對於問題的解決，寧可抱著審慎的態度，從廣泛的層面去思考，也不要輕率決定，因為決策錯誤所造成的損害更大。
8.三思而後行
當你全面掌握問題癥結，你可能急著想解決問題了，但是在進行之前，你不妨再三思而後行。
太多人在採取行動之前，都不願正視如果發生錯誤將怎麼辦？他們不是太過自信就是昧於事實。大多數的時候，市場的變化往往超越管理人員的預期，因此在行動之前永遠要先想好後路。
9.找出問題的根源
你已找出證據、做過各種評估、想好後路，在行動之前，你要問自己最後一個問題：你的解決方案是否真正和徹底的把問題解決了？你是否真正找到問題的根源？
多年前，美國的觀光局發現位於華盛頓D.C.的傑佛森紀念公園（Jefferson Memorial Park）有一些問題，公園的石頭地面破損和老舊，工人花很多時間維修和清洗，維修費用不斷增加但觀光客仍抱怨不斷。
美國觀光局研究發現，石頭地面的破損是由於清潔太多的緣故，因此可能解決的方法是採用不會傷石頭的清潔劑，或改鋪比較不須清洗的石頭，或告訴觀光客該景點已經比較老舊，因此需要經常維修。
但是，更進一步的探討卻發現，經常要清洗地面是因為鴿子太多，有很多糞便，然而鴿子多卻是因為它們喜歡吃蜘蛛，而蜘蛛多卻是因為它們要捕捉飛蛾，當地的飛蛾確實很多，因此要殺飛蛾可能要噴灑殺蟲劑，但噴殺蟲劑觀光客可能不喜歡該味道，而且殺蟲劑也會侵蝕石頭地面。
最後他們發現，飛蛾多是因為被路燈吸引，結果最後的解決方案是把路燈延後2小時才開，如此飛蛾不但大量減少，燈泡費用也節省了。因為飛蛾少了，蜘蛛也減少，蜘蛛少了，鴿子也少來了，石頭路面的骯髒和清洗問題終於獲得解決。由此可見，正本清源才是解決問題的根本之道。
彭立人醫師
正確思考, 思考正確, 對個人 對組織 對企業 甚至對國家 都非常重要.
我很喜歡深度思考 ......
尤其喜歡 針對難題, 練習深度思考 .
常 設身處地 , 假想自己就是當事人, 如何近乎完美的 解決棘手的問題 ......
假設我是 行政院長 蘇貞昌, 我要如何 解決卡奴問題;
假設我是 明基董事長李焜耀 , 我要如何解決 手邊 西門子手機部門的 燙手山芋 ......
假設我是 立法院長 王金平 , 我要如何 提高立法院議事效率 ;
假設我是 唯一 對健保政策負責的人, 我要如何 建立健保的百年基業 ......
這些 比 上文最後一個例子,
路燈 -- 飛蛾 -- 蜘蛛 -- 鴿子 -- 鴿糞 -- 清潔太多 -- 石頭地面破損 ......
來得複雜, 但 這些棘手問題 若因此被解決, 也會更有意義 ......
由上可知, 若不做全面性的思考, 很難 正本清源地 找出問題的根本.
更重要的是 , 還要發揮創意提出解決之道; 詳細沙盤推演後, 整合資源, 建立核心價值及貫徹願景 ......
這一切的一切, 都開始於 一個 Think different 的 男孩 ......
祝 大家 中秋佳節快樂 !!!
October 5,2006
台灣南北差距有多大？
工商時報 A7/2006/09/24
義大利近百年在經濟條件及社會文化的影響下，形成南北差距，由於多數大企業皆集中於米蘭等北方五大城市，以致南北就業機會、所得差距懸殊，近年北方失業率雖已降至四％，但南方失業率卻仍在一九％的超高水準，北方的繁榮與南方的蕭條形成強烈的對比。
南北差距普遍存在於人類歷史上，西元前九世紀所羅門辛苦建立的猶大王國傳至其子羅波安旋因扭曲的租稅政策而導致南北分裂，直至亡國前，南北兩國依然形同水火。1860年美國在南北產業發展差異日大下，對奴隸制度存廢歧見漸深，經濟上的差距演變成政治上的對立，歷四年南北戰爭犧牲五十萬人而後已，所幸在林肯以寬容彌平傷痕下，美國終於能以走出南北戰爭的陰影。
政府資源 重北輕南
台灣幅員不過三萬六千平方公里，不像美、義或古猶大國疆域這般遼闊，原本應不致於出現所謂南北差距才是，但由於政府資源早年偏重北部，以致於長期以來不論教育水平、就業機會、所得或消費水準，甚至在文化、政治上，都可以看出明顯的南北的差距。
以人力資源而言，十五歲以上民間人口受過高等教育的比率在台北市高達52％，但南部僅介於17％至36％間。台北市每戶家庭可支配所得已達124萬元，但是南部的嘉義、屏東、高雄縣僅在70萬元左右。以近八年而言，台北市與南部多數縣市的所得差距仍逐年擴大之中，台北市的家庭所得已比雲林、台南高出80％以上。
由於北部的家庭所得遠高於南部，使得南北的消費型態、消費規模也有顯著的差異，北部家庭平均一年旅遊支出便達四萬元，是南部多數縣市的三倍，至於娛樂費用、添購家具設備的支出北部也比南部縣市高出一倍。
南部傳產 快速外移
今天台灣南北差距的擴大，除了肇因於早年政府資源過度向北部傾斜外，全球化迫使南部這個傳產重鎮的廠商快速外移也是主因。產業外移意味就業機會的流失，以致近年南部多數縣市就業成長停滯，反觀大台北地區便囊括280萬，占總就業人數28％，不過這28％恐怕仍是低估的數字，由於現行就業統計係以戶籍人口為調查基礎而非以常住人口為調查基礎，如此一來，許多在北部就業的南部人，並未計入大台北的就業人口中，以此推計，大台北所創造的就業人數恐怕早已突破三百萬人。
經濟差距 引發政治對立
經濟法則常如新約聖經所言：「有的，還要加給他，沒有的，連他所有的都要奪去。」周延的基礎建設及良好的社會資本帶來活躍的經濟活動、活躍的經濟活動帶來充份的就業機會、充份的就業機會又引伸出強勁的房屋需求，如此循環不已，造就了北台灣的繁榮但也形成了嚴重的南北差距。依經建會調查，即使近月台北政治紛擾不斷，民眾對台北市房價信心仍高達122分，台北縣也達106分，但對高雄縣市的信心卻降至86分，南北差距也明顯的反映在房價上。
如同古猶大國、十九世紀的美國，經濟上的差距引發政治上的對立，甚至形成社會心理的對抗，如今台灣也是如此，更糟的是，在政客撩撥下，更有人倡議乾脆台灣南北一邊一國，南北對峙如燎原之勢，社會氣氛之緊繃前所未見。
彭立人醫師
現在知道 國父提倡的 "均富" 是不容易做到了的吧 !
前次去大陸, 發現其貧富差距很大 ......
但台灣那麼小, 照樣南北差距極大.
口袋決定腦袋. 歷史上多次動亂都是, 窮人 "餓死也是死, 拼命一搏 起義造反 說不定還有出路" ......
陳勝吳廣是如此, 窮農人加入土八路 也是如此 ......
最近台灣動盪, 經濟南北差距 引發政治對立, 也是因素之一;
看來, 未來不論誰當領導人, "均富" 這一課目 都是必修學分 ......
我覺得 荷蘭及新加坡 是很好的學習對象, 都是 佔地利卻物產稀少的國家;
民眾學識高 衝勁強 ;
但政府效能及廉潔, 台灣卻落後太多 ......
義大利近百年在經濟條件及社會文化的影響下，形成南北差距，由於多數大企業皆集中於米蘭等北方五大城市，以致南北就業機會、所得差距懸殊，近年北方失業率雖已降至四％，但南方失業率卻仍在一九％的超高水準，北方的繁榮與南方的蕭條形成強烈的對比。
南北差距普遍存在於人類歷史上，西元前九世紀所羅門辛苦建立的猶大王國傳至其子羅波安旋因扭曲的租稅政策而導致南北分裂，直至亡國前，南北兩國依然形同水火。1860年美國在南北產業發展差異日大下，對奴隸制度存廢歧見漸深，經濟上的差距演變成政治上的對立，歷四年南北戰爭犧牲五十萬人而後已，所幸在林肯以寬容彌平傷痕下，美國終於能以走出南北戰爭的陰影。
政府資源 重北輕南
台灣幅員不過三萬六千平方公里，不像美、義或古猶大國疆域這般遼闊，原本應不致於出現所謂南北差距才是，但由於政府資源早年偏重北部，以致於長期以來不論教育水平、就業機會、所得或消費水準，甚至在文化、政治上，都可以看出明顯的南北的差距。
以人力資源而言，十五歲以上民間人口受過高等教育的比率在台北市高達52％，但南部僅介於17％至36％間。台北市每戶家庭可支配所得已達124萬元，但是南部的嘉義、屏東、高雄縣僅在70萬元左右。以近八年而言，台北市與南部多數縣市的所得差距仍逐年擴大之中，台北市的家庭所得已比雲林、台南高出80％以上。
由於北部的家庭所得遠高於南部，使得南北的消費型態、消費規模也有顯著的差異，北部家庭平均一年旅遊支出便達四萬元，是南部多數縣市的三倍，至於娛樂費用、添購家具設備的支出北部也比南部縣市高出一倍。
南部傳產 快速外移
今天台灣南北差距的擴大，除了肇因於早年政府資源過度向北部傾斜外，全球化迫使南部這個傳產重鎮的廠商快速外移也是主因。產業外移意味就業機會的流失，以致近年南部多數縣市就業成長停滯，反觀大台北地區便囊括280萬，占總就業人數28％，不過這28％恐怕仍是低估的數字，由於現行就業統計係以戶籍人口為調查基礎而非以常住人口為調查基礎，如此一來，許多在北部就業的南部人，並未計入大台北的就業人口中，以此推計，大台北所創造的就業人數恐怕早已突破三百萬人。
經濟差距 引發政治對立
經濟法則常如新約聖經所言：「有的，還要加給他，沒有的，連他所有的都要奪去。」周延的基礎建設及良好的社會資本帶來活躍的經濟活動、活躍的經濟活動帶來充份的就業機會、充份的就業機會又引伸出強勁的房屋需求，如此循環不已，造就了北台灣的繁榮但也形成了嚴重的南北差距。依經建會調查，即使近月台北政治紛擾不斷，民眾對台北市房價信心仍高達122分，台北縣也達106分，但對高雄縣市的信心卻降至86分，南北差距也明顯的反映在房價上。
如同古猶大國、十九世紀的美國，經濟上的差距引發政治上的對立，甚至形成社會心理的對抗，如今台灣也是如此，更糟的是，在政客撩撥下，更有人倡議乾脆台灣南北一邊一國，南北對峙如燎原之勢，社會氣氛之緊繃前所未見。
彭立人醫師
現在知道 國父提倡的 "均富" 是不容易做到了的吧 !
前次去大陸, 發現其貧富差距很大 ......
但台灣那麼小, 照樣南北差距極大.
口袋決定腦袋. 歷史上多次動亂都是, 窮人 "餓死也是死, 拼命一搏 起義造反 說不定還有出路" ......
陳勝吳廣是如此, 窮農人加入土八路 也是如此 ......
最近台灣動盪, 經濟南北差距 引發政治對立, 也是因素之一;
看來, 未來不論誰當領導人, "均富" 這一課目 都是必修學分 ......
我覺得 荷蘭及新加坡 是很好的學習對象, 都是 佔地利卻物產稀少的國家;
民眾學識高 衝勁強 ;
但政府效能及廉潔, 台灣卻落後太多 ......
October 4,2006
一個好的點子可以讓企業獲得成功
工商時報 D3/2006/10/03
戰術優勢新戰略
明基於9月28日宣布終止德國分公司西門子手機部門的經營，尋求破產保護，損失了270億台幣。當初明基基於戰略的考慮，希望透過併購，取得西門子對手機的研發技術來提升其內部的研發水準，強化其自有品牌的發展，因此無視於西門子在歐洲手機市場的劣勢和巨大虧損的狀況，仍然一意孤擲，因而造成巨大損失。
通訊業界合併案唯一成功案例的索尼愛立信，歡度五週年慶。曾經歷合併前二年累計虧損超過新台幣177億元的困境，成功之道，在於產品定位清楚、品牌與消費者使用經驗連結，而非只是打品牌。將在未來五年內進入全球前三名。
雖然現在的索尼愛立信一切順遂，但成立之初也是虧損連連。經理葉順發表示，索尼愛立信在2001年10月成立後，直到2003年第三季才靠著該公司第一支照相手機T610熱賣才出現轉機，並在2003年第四季出現獲利，總計02, 03年兩年間，索尼愛立信共虧損 177 億新台幣。
除了照相手機熱賣外，去年起推出的音樂手機W系列更讓索尼愛立信平均單價與獲利率直線上升。04 , 05年間，索尼愛立信兩年內累計賺了十億歐元，相當於 400 億新台幣，不僅高價的照相手機K系列全球銷售早已超過一千萬支，即使是索尼愛立信最高單價的音樂手機W系列，全球累計銷售量也已經突破一千萬支。
索尼愛立信產品定位清楚，強調消費者的使用經驗，並非如其他同業只是強調品牌，導致消費者使用經驗無法與品牌做連結，這是索尼愛立信得以成功的原因。
許多公司在決策上只著眼於戰略的需求，而缺乏戰術的優勢，結果最後導致失敗。奇異（GE）和全錄（Xerox）公司在目睹電腦業蓬勃發展的時候，都先後投入電腦業，但是一直無法找出和IBM大型電腦有所差異的戰術優勢，結果都損失巨大的金額而退出市場。
相反的，蘋果（Apple）電腦的創辦人賈柏斯（Jobs）從戰術的角度切入，希望推出一部像玩具一樣，人人都會操作的電腦，結果蘋果改寫了電腦的歷史，創造了個人電腦的輝煌成果。
「戰略引導戰術」是長期以來企業思考的模式，先制定一個大的策略方向，再根據這個方向擬定行動計畫。因此，先有戰略再有戰術成為一成不變的方法，但是往往企業有一個空洞的策略，譬如提升品牌形象、提高市場占有率、建立領導品牌地位、開發新市場…等，但卻提不出有利的戰術來執行，結果達不成目標。
維克斯（Vicks）製藥公司曾經發展出一種新的治喉嚨痛和流鼻水的感冒藥水，但是該新藥有一種副作用，就是吃了會讓人昏昏欲睡，該公司沒有放棄該新藥的推出，而是想出了一個很好的點子來解決這個問題，它把這個新藥命名為Ny Quil（夜鶯的諧音），並定位為「夜晚服用的感冒藥」，宣稱它可以讓你睡得舒服，睡覺起來以後病情可以大為改善，結果 Ny Quil感冒藥成為最暢銷的感冒藥，也是維克斯公司所推出最成功的新商品。這就是戰術引導戰略的最佳例子。
「定位」（Positioning）專家賴茲和屈特（Ries ＆ Trout）曾經提出「逆思考行銷」（Bottom-Up Marketing）的概念，指出由下往上思考的行銷方式，亦即先有戰術，再思考戰略。
他們指出戰術就是一種點子（idea），一個好的點子可以讓企業獲得成功。同時他們把戰術定義為「競爭性的心智角度」（Competitive mental angel），亦即戰術是一種獨特的點子，這個點子在消費者的心智角度中必須具有競爭性，也就是它必須具有差異，才能在競爭中突出而具有優勢。
VW金龜車在美國上市的時候，它推出了「從小思考」（Think sma ll）的廣告，改變了人們以往買車要買大車的思考模式，雖然大車豪華舒適，但是小車也有許多好處，譬如經濟又省油，結果VW金龜車大為暢銷。
賴茲和屈特把戰略定義為「一致性的行銷方針」，亦即戰略和戰術必須是緊密配合，具有連貫性和一致性，所謂一致性就是所有的行銷活動，如產品、訂價、流通、宣傳…等活動，都必須以你的傑出點子為中心，完全一致才能發揮綜效。
7-eleven提出了「CVS便利商店」的點子，為了要達到真正的便利，它做到了時間的便利：24小時全天候營業；地點的便利：大街小巷林立；產品的便利：各種餐點、飲料；服務的便利：代客繳費，快遞 …等，讓競爭者即使抄襲也無法超越。
因此，戰略的目的是使競爭者無法阻擾你的戰術，讓你能夠領先，維持競爭優勢。
接近市場才找得到好戰術。如果說戰術是鐵釘，那麼戰略就是鐵鎚。鐵釘必須要尖而銳利，因此你的點子要凸出，一針見血，深入人心，讓消費者難忘。鐵鎚必須要重而有威力，因此你的策略要連貫和連續，廣而周延，密而不洩，讓競爭者難以追趕，無法超越。好的點子如何產生？如何找到有利的戰術？最好的方法是接近市場，了解顧客，直接取得第一手的資料。許多行銷人員，還有高級主管常常忙於處理公務，在辦公室裏制定行銷的決策，結果往往與市場脫節。
肯摩斯．威爾森（Kemmons Wilson）帶太太和小孩去旅行，住在一家汽車旅館，不但價格貴，而且小孩還要加收費，威爾森感覺非常不滿，回到家以後，他決定要開一家價格實惠、小孩免費，適合全家投宿的旅館，結果他開創了假日飯店（Holiday Inn），成為美國非常成功的連鎖飯店。
好的點子往往也來自和競爭者相反的思考方式，譬如BMW汽車強調的不是它的汽車性能有多優越，而是強調它的車主是「年輕新貴」，有別於賓士汽車的車主是年紀較大的企業人士。百事可樂也是提出「新生代」的口號，標榜它的消費對象比可口可樂年輕、時髦和有活力。
在發想創意的時候，你必須注意：只有集中焦點，以單一的訊息，才能讓你的好點子很快速的進入消費者的腦袋裏。
消費者每天面對複雜的資訊，他們只選擇接受簡單而單一的訊息。奇異電器公司的產品包括了冰箱、熨斗、食物處理機、攪拌器… 等，但是奇異電器只有在廚房用品領先其他品牌，冰箱的領導品牌是 Frigidaire，熨斗是Sunbeam，食物處理機是Cuisinart，攪拌器是Waring。一個品牌代表一個概念，在品牌延伸的過程，如果有更強有力的競爭者出現，品牌的領導地位就會被取代。
把戰術轉化為戰略，需要改變公司內部或產品本身，而非試著去改變外在環境，因為消費者的想法不容易改變，唯有接受消費者的想法，才能讓你的訊息被認同。
Bally皮鞋在瑞典是擁有高、低各種不同價位的皮鞋，但是在美國市場它只推出高價位的皮鞋，因此使得它成為高價鞋的代表。
菲力浦．摩里斯（Philip Morris）公司最早推出萬寶路（Marlboro）香煙的時候，是以女性香煙做訴求，但不被消費者接受，因此摩里斯公司改變做法，把萬寶路香煙重新塑造為西部牛仔形象的男性香煙，結果萬寶路成為第一大品牌的香煙。 多年以後，摩里斯公司再度針對女性市場推出維吉尼亞細長煙（Virginia Slim），結果銷路極佳，因為女性抽煙人口增加。
迪士尼影片公司所拍攝的電影是老少咸宜，但是當它進入成人電影的拍攝時，便成立一家新公司名為Touchstone Pictures，才不會讓觀眾的認知困擾。
上述例子是企業改變了命名、訂價、銷售對象、公司、通路…等，符合消費者的需要，才能建立競爭優勢。
戰術與戰略必須緊密配合，協調一致，才能發揮最大的功效。
彭立人醫師
"一個好的點子可以讓企業獲得成功" . 明基無視於西門子在歐洲手機市場的劣勢和巨大虧損,
僅基於戰略的考慮，希望透過併購，取得西門子的研發技術及品牌......
也就是 接下了 西門子手機部門的爛攤子, 卻沒有 "好的點子" 做出 不同於他家的手機. 讓消費者有耳目一新的 "使用經驗" ......
"產品定位清楚、品牌與消費者使用經驗連結，而非只是打品牌" 這是將進入全球前三名, 反敗為勝的 Sony Ericsson 肺腑之言 ......
消費者是透過產品的使用經驗來認識品牌的, Siemens 手機之前 巨大虧損 就是因為 不能讓消費者 有不同的使用經驗 (也就是被比下去了); 明基 接手後, 也沒有 "好的點子" (戰術) , 來改變這種 (殘酷) 現實 ......
這不是宿命, 是 坐在辦公室吹冷氣的人 (經理人) 不出來 直接體會消費者的新需求 ......
我 , 消費者 , 今向全世界, 宣告消費者對手機的 新需求 ......
這個 戰術 "好點子" 可以使 明基 反敗為勝, 讓台灣揚眉吐氣 ......
PS : 德國 通訊科技 絕對可以做到 將手機SIM卡改成非接觸性的,做到手鍊或手錶裡面 ......
戰術優勢新戰略
明基於9月28日宣布終止德國分公司西門子手機部門的經營，尋求破產保護，損失了270億台幣。當初明基基於戰略的考慮，希望透過併購，取得西門子對手機的研發技術來提升其內部的研發水準，強化其自有品牌的發展，因此無視於西門子在歐洲手機市場的劣勢和巨大虧損的狀況，仍然一意孤擲，因而造成巨大損失。
通訊業界合併案唯一成功案例的索尼愛立信，歡度五週年慶。曾經歷合併前二年累計虧損超過新台幣177億元的困境，成功之道，在於產品定位清楚、品牌與消費者使用經驗連結，而非只是打品牌。將在未來五年內進入全球前三名。
雖然現在的索尼愛立信一切順遂，但成立之初也是虧損連連。經理葉順發表示，索尼愛立信在2001年10月成立後，直到2003年第三季才靠著該公司第一支照相手機T610熱賣才出現轉機，並在2003年第四季出現獲利，總計02, 03年兩年間，索尼愛立信共虧損 177 億新台幣。
除了照相手機熱賣外，去年起推出的音樂手機W系列更讓索尼愛立信平均單價與獲利率直線上升。04 , 05年間，索尼愛立信兩年內累計賺了十億歐元，相當於 400 億新台幣，不僅高價的照相手機K系列全球銷售早已超過一千萬支，即使是索尼愛立信最高單價的音樂手機W系列，全球累計銷售量也已經突破一千萬支。
索尼愛立信產品定位清楚，強調消費者的使用經驗，並非如其他同業只是強調品牌，導致消費者使用經驗無法與品牌做連結，這是索尼愛立信得以成功的原因。
許多公司在決策上只著眼於戰略的需求，而缺乏戰術的優勢，結果最後導致失敗。奇異（GE）和全錄（Xerox）公司在目睹電腦業蓬勃發展的時候，都先後投入電腦業，但是一直無法找出和IBM大型電腦有所差異的戰術優勢，結果都損失巨大的金額而退出市場。
相反的，蘋果（Apple）電腦的創辦人賈柏斯（Jobs）從戰術的角度切入，希望推出一部像玩具一樣，人人都會操作的電腦，結果蘋果改寫了電腦的歷史，創造了個人電腦的輝煌成果。
「戰略引導戰術」是長期以來企業思考的模式，先制定一個大的策略方向，再根據這個方向擬定行動計畫。因此，先有戰略再有戰術成為一成不變的方法，但是往往企業有一個空洞的策略，譬如提升品牌形象、提高市場占有率、建立領導品牌地位、開發新市場…等，但卻提不出有利的戰術來執行，結果達不成目標。
維克斯（Vicks）製藥公司曾經發展出一種新的治喉嚨痛和流鼻水的感冒藥水，但是該新藥有一種副作用，就是吃了會讓人昏昏欲睡，該公司沒有放棄該新藥的推出，而是想出了一個很好的點子來解決這個問題，它把這個新藥命名為Ny Quil（夜鶯的諧音），並定位為「夜晚服用的感冒藥」，宣稱它可以讓你睡得舒服，睡覺起來以後病情可以大為改善，結果 Ny Quil感冒藥成為最暢銷的感冒藥，也是維克斯公司所推出最成功的新商品。這就是戰術引導戰略的最佳例子。
「定位」（Positioning）專家賴茲和屈特（Ries ＆ Trout）曾經提出「逆思考行銷」（Bottom-Up Marketing）的概念，指出由下往上思考的行銷方式，亦即先有戰術，再思考戰略。
他們指出戰術就是一種點子（idea），一個好的點子可以讓企業獲得成功。同時他們把戰術定義為「競爭性的心智角度」（Competitive mental angel），亦即戰術是一種獨特的點子，這個點子在消費者的心智角度中必須具有競爭性，也就是它必須具有差異，才能在競爭中突出而具有優勢。
VW金龜車在美國上市的時候，它推出了「從小思考」（Think sma ll）的廣告，改變了人們以往買車要買大車的思考模式，雖然大車豪華舒適，但是小車也有許多好處，譬如經濟又省油，結果VW金龜車大為暢銷。
賴茲和屈特把戰略定義為「一致性的行銷方針」，亦即戰略和戰術必須是緊密配合，具有連貫性和一致性，所謂一致性就是所有的行銷活動，如產品、訂價、流通、宣傳…等活動，都必須以你的傑出點子為中心，完全一致才能發揮綜效。
7-eleven提出了「CVS便利商店」的點子，為了要達到真正的便利，它做到了時間的便利：24小時全天候營業；地點的便利：大街小巷林立；產品的便利：各種餐點、飲料；服務的便利：代客繳費，快遞 …等，讓競爭者即使抄襲也無法超越。
因此，戰略的目的是使競爭者無法阻擾你的戰術，讓你能夠領先，維持競爭優勢。
接近市場才找得到好戰術。如果說戰術是鐵釘，那麼戰略就是鐵鎚。鐵釘必須要尖而銳利，因此你的點子要凸出，一針見血，深入人心，讓消費者難忘。鐵鎚必須要重而有威力，因此你的策略要連貫和連續，廣而周延，密而不洩，讓競爭者難以追趕，無法超越。好的點子如何產生？如何找到有利的戰術？最好的方法是接近市場，了解顧客，直接取得第一手的資料。許多行銷人員，還有高級主管常常忙於處理公務，在辦公室裏制定行銷的決策，結果往往與市場脫節。
肯摩斯．威爾森（Kemmons Wilson）帶太太和小孩去旅行，住在一家汽車旅館，不但價格貴，而且小孩還要加收費，威爾森感覺非常不滿，回到家以後，他決定要開一家價格實惠、小孩免費，適合全家投宿的旅館，結果他開創了假日飯店（Holiday Inn），成為美國非常成功的連鎖飯店。
好的點子往往也來自和競爭者相反的思考方式，譬如BMW汽車強調的不是它的汽車性能有多優越，而是強調它的車主是「年輕新貴」，有別於賓士汽車的車主是年紀較大的企業人士。百事可樂也是提出「新生代」的口號，標榜它的消費對象比可口可樂年輕、時髦和有活力。
在發想創意的時候，你必須注意：只有集中焦點，以單一的訊息，才能讓你的好點子很快速的進入消費者的腦袋裏。
消費者每天面對複雜的資訊，他們只選擇接受簡單而單一的訊息。奇異電器公司的產品包括了冰箱、熨斗、食物處理機、攪拌器… 等，但是奇異電器只有在廚房用品領先其他品牌，冰箱的領導品牌是 Frigidaire，熨斗是Sunbeam，食物處理機是Cuisinart，攪拌器是Waring。一個品牌代表一個概念，在品牌延伸的過程，如果有更強有力的競爭者出現，品牌的領導地位就會被取代。
把戰術轉化為戰略，需要改變公司內部或產品本身，而非試著去改變外在環境，因為消費者的想法不容易改變，唯有接受消費者的想法，才能讓你的訊息被認同。
Bally皮鞋在瑞典是擁有高、低各種不同價位的皮鞋，但是在美國市場它只推出高價位的皮鞋，因此使得它成為高價鞋的代表。
菲力浦．摩里斯（Philip Morris）公司最早推出萬寶路（Marlboro）香煙的時候，是以女性香煙做訴求，但不被消費者接受，因此摩里斯公司改變做法，把萬寶路香煙重新塑造為西部牛仔形象的男性香煙，結果萬寶路成為第一大品牌的香煙。 多年以後，摩里斯公司再度針對女性市場推出維吉尼亞細長煙（Virginia Slim），結果銷路極佳，因為女性抽煙人口增加。
迪士尼影片公司所拍攝的電影是老少咸宜，但是當它進入成人電影的拍攝時，便成立一家新公司名為Touchstone Pictures，才不會讓觀眾的認知困擾。
上述例子是企業改變了命名、訂價、銷售對象、公司、通路…等，符合消費者的需要，才能建立競爭優勢。
戰術與戰略必須緊密配合，協調一致，才能發揮最大的功效。
彭立人醫師
"一個好的點子可以讓企業獲得成功" . 明基無視於西門子在歐洲手機市場的劣勢和巨大虧損,
僅基於戰略的考慮，希望透過併購，取得西門子的研發技術及品牌......
也就是 接下了 西門子手機部門的爛攤子, 卻沒有 "好的點子" 做出 不同於他家的手機. 讓消費者有耳目一新的 "使用經驗" ......
"產品定位清楚、品牌與消費者使用經驗連結，而非只是打品牌" 這是將進入全球前三名, 反敗為勝的 Sony Ericsson 肺腑之言 ......
消費者是透過產品的使用經驗來認識品牌的, Siemens 手機之前 巨大虧損 就是因為 不能讓消費者 有不同的使用經驗 (也就是被比下去了); 明基 接手後, 也沒有 "好的點子" (戰術) , 來改變這種 (殘酷) 現實 ......
這不是宿命, 是 坐在辦公室吹冷氣的人 (經理人) 不出來 直接體會消費者的新需求 ......
我 , 消費者 , 今向全世界, 宣告消費者對手機的 新需求 ......
這個 戰術 "好點子" 可以使 明基 反敗為勝, 讓台灣揚眉吐氣 ......
PS : 德國 通訊科技 絕對可以做到 將手機SIM卡改成非接觸性的,做到手鍊或手錶裡面 ......
October 3,2006
各取所需
工商時報 D3/2006/09/19
范蠡賣馬 各取所需
春秋時期越國的范蠡本是越王句踐手下的大臣，他是有名的業務高手，甚至在司馬遷的《史記》貨殖列傳中都被點過名。
有一回，范蠡發現南部地方馬匹很缺，北方卻有不少好馬，因此就想從北邊買馬到南邊來賣，賺取其中的利潤。但是取得北邊的馬匹貨源不是問題，運馬卻成了大問題，因為一路上強盜一大堆，大規模運馬可能引起宵小覬覦，到時可能落得血本無歸。
後來范蠡得知有一個有名的麻布商人生意做得很大，南北二路的勢力相當龐大，商貨往來都沒被搶過，因此范蠡就四處放出風聲，表示自己成立馬隊，可以免費幫人長途送貨。這一來，自然引起這名麻布商人的注意，雙方接洽上之後，順利達成合作協議，范蠡幫麻布商人完成從北邊送貨到南邊的任務，而在麻布商的「勢力」保護下，范蠡也順利將馬送到南邊，大家都發了財。
彭立人醫師
好玩吧 !
本來看似無解的, 卻在 "腦筋急轉彎" 的情況下, 讓大家都有錢賺, 大家都賺大錢 ......
小時候, 學 "士農工商" 時覺得 農工 都有生產; 士 可以當老師, 幫助知識傳承;
只有 商 , 讓我覺得 不恥, 沒有生產, 只會買低賣高賺差價 ......
長大以後, 才漸漸發覺 "商" 是 利人利己的.
若是利用創意 克服別人不能解決的障礙, 商人還可以歸類成 "創作家" ; 她的作品, 就是 "新的商業模式" ......
范蠡賣馬 各取所需
春秋時期越國的范蠡本是越王句踐手下的大臣，他是有名的業務高手，甚至在司馬遷的《史記》貨殖列傳中都被點過名。
有一回，范蠡發現南部地方馬匹很缺，北方卻有不少好馬，因此就想從北邊買馬到南邊來賣，賺取其中的利潤。但是取得北邊的馬匹貨源不是問題，運馬卻成了大問題，因為一路上強盜一大堆，大規模運馬可能引起宵小覬覦，到時可能落得血本無歸。
後來范蠡得知有一個有名的麻布商人生意做得很大，南北二路的勢力相當龐大，商貨往來都沒被搶過，因此范蠡就四處放出風聲，表示自己成立馬隊，可以免費幫人長途送貨。這一來，自然引起這名麻布商人的注意，雙方接洽上之後，順利達成合作協議，范蠡幫麻布商人完成從北邊送貨到南邊的任務，而在麻布商的「勢力」保護下，范蠡也順利將馬送到南邊，大家都發了財。
彭立人醫師
好玩吧 !
本來看似無解的, 卻在 "腦筋急轉彎" 的情況下, 讓大家都有錢賺, 大家都賺大錢 ......
小時候, 學 "士農工商" 時覺得 農工 都有生產; 士 可以當老師, 幫助知識傳承;
只有 商 , 讓我覺得 不恥, 沒有生產, 只會買低賣高賺差價 ......
長大以後, 才漸漸發覺 "商" 是 利人利己的.
若是利用創意 克服別人不能解決的障礙, 商人還可以歸類成 "創作家" ; 她的作品, 就是 "新的商業模式" ......
October 2,2006
品牌這麼難走嗎 ?
工商時報 A8/2006/09/30
明基折翼
【陳信宏】 （中華經濟研究院國際經濟所長）
明基合併西門子的手機部門還未滿一年，年頭、年尾兩樣情，都引發國內外的矚目。外界粗估由於累積三季虧損約 250 億元，明基決定斷尾求生，向德國政府申請無力清償保護，交出德國子公司經營權；惟保留 BenQ Siemens 品牌及銷售權。
明基付出代價之高，令人欷噓。我們可以從明基的龐大代價中，學到什麼？
聯想併購IBM個人電腦部門、明基併購西門子手機廠的兩個案例，成與敗可能有各自的產業情境因素。個人電腦產業是一個大體上產業技術比較成熟的產業，IBM原本在個人電腦產業仍是一個舉足輕重的領導廠商，聯想挾中國大陸個人電腦領導廠商之姿，併購IBM個人電腦部門，他們所面對的技術與市場風險相對較小。
反之，明基合併西門子的手機部門所面對的問題，相對上複雜許多。明基接手西門子的手機部門時，基本構想是，明基可以發揮製造與供應鏈整合能力的優勢，搭配西門子的手機部門的技術與市場接取能力，形成互補性的綜效。如今事後來看，兩個公司畢竟是手機產業的二線廠商，要能在原本西門子的手機部門面對鉅額虧損的情況下，進行複雜的跨廠與跨文化企業整合，以在聳立的品牌叢林中，力拼手機一線大廠，絕對是一個高難度的挑戰。
明基想要藉著這個併購案，將自己一舉提升到國際一線手機大廠的地位，本身所要面對的問題，除了複雜的跨廠與跨文化企業整合問題之外，絕不只是牽涉到微笑曲線右端行銷、通路等方面的問題，還需要能夠快速地與西門子手機部門有效整合，提升微笑曲線左端的核心能耐。但是，顯然時間並沒有站在明基這一方。
具體而言，微笑曲線的右端包括品牌定位與行銷、通路與售後服務等價值鏈；而左端則包括研發、掌握領先技術、主系統架構、具關鍵影響力的智財和設計等。許多人認為台灣的科技業者，因為長期輕忽微笑曲線右端的價值鏈，所以要發展國際品牌，應該要向微笑曲線右端走。這種想法，容易將代工業者和品牌業者所掌握的微笑曲線左端的能力，等同視之。事實上，從技術演進論的角度來看，代工業者長期經營 OEM/ODM 業務，他們即便對微笑曲線左端的價值鏈（如研發、設計）有所著墨，但是他們的思維模式與核心能耐，也會不同於品牌業者所擁有的能耐。
另一方面，我們也不能將微笑曲線上的個別價值鏈孤立來看。任何的研發與技術創新要能產生實質的商業化成果，必須要有各種「互補性資產」的搭配，如製造、通路與售後服務、關鍵智財等。因此，品牌業者作為產業食物鏈的頂端廠商，不管如何界定本身的核心能力，必須透過內部能耐建立或外包的方式，確保整個價值鏈上的所有活動，都能夠配合他們對於客戶所提供的價值承諾。因此，品牌的經營將會牽涉到整個微笑曲線上所有價值鏈的有效整合與提升。
從這個角度來看，科技產業國際品牌的發展瓶頸也會牽涉到微笑曲線左端的價值鏈，如產業標準、主系統架構、系統整合能力、研發、設計等能耐的掌握與提升。而且，要發展國際品牌，廠商在研發創新面的切入角度要相當不同於以代工為主的創新模式，換句話說，具有發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題，必須要能夠設定議題、追問市場需求的趨勢、消費者所偏好的產品功能與特色等；而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題。
此外，高科技產業國際品牌的推陳出新有其時間因素。新的國際品牌要能崛起，大多是發生在產品／產業世代交替階段，如有新的技術軌跡（如破壞型研發創新）、新的產業平台（如CDMA給予韓國行動通訊業者崛起的機會）、新的產品規格（如貝殼機成為新的主流手機產品）、新而突出的應用（如Skype的崛起）。這些因素顯示，國際品牌之路固然需要有一些新的且攸關市場、管理、需求之創新元素，不過，這些元素也與產業科技的發展息息相關。
兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠需要有時間換取空間的條件，但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。
個人期待，台灣廠商能從明基此次的經驗中，學到的不是對策略性國際化與發展國際品牌策略的一步，而是能夠在本身產業所處的情境中，仔細評估雙方核心能耐、慎選合併對象、有效解決跨國併購潛在複雜問題的經驗。
工商時報 A8/2006/09/30
當明基在台北宣佈停止投資德國子公司時，在世界另一端的德國手機廠Kamp-Lintfort裡，工人心痛地說，「這是一個巨大的打擊！」。研究德國的專家學者認為，雖然不能以偏概全，但此個案會讓德國再次看破台灣廠商的手法，認為只會炒短線、做事不扎實，忍不住、又毅力不強。德國駐台經貿官員對此感到失望，原本產業關聯緊密的台、德雙方，合作機會可能因此大減。
德國是西歐國家唯一沒有罷工記錄的國家，德國工會相當有紀律，與業主的配合度很高。德國電視台昨天的新聞報導中，轉為憤怒的德國工人表示，過去十二個月來，他們的工資削減了、工作時間延長了，如今換來的，竟是公司破產、工人全部被炒魷魚。明基在合併當初，有應允不裁員任何工人，卻也導入亞洲慣常的超時工作態度，德國工人也配合了，如今合作破裂，還把罪怪到他們頭上，憤怒的德國員工感覺被出賣了。
彭立人醫師
BenQ 明基的紫色 讓大家印象深刻 ......
國際品牌路不好走, 明基這一堂課 學費不低 --- 250 億 ㄟ !
手機只有兩個一線(國際品牌)大廠 : Nokia , Moto .
全球手機市佔率, 韓國 Samsung 及 LG 搶第三名; 日本的 Sony Ericsson 及台灣的 BenQ Siemens 搶第五名 ...
手機是一個異常競爭的產業. 形容成 血流成河 不為過 ......
當初 Sony 與 Ericsson 合併後, 也是大虧兩年 ...
陳所長講得好 "發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題......追問消費者偏好......而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題."
這句話點出了 思維上根本的不同......
這和回答選擇題, 挑錯題完全不一樣; 它是申論題, 甚至是題目 自己定的 申論題 ......
我們知道, 從零到一 是最難的. 從一往上加, 是很容易的 ......
消費者 最貼近 微笑曲線的右邊;
畫一個笑嘴, 我們都是從左邊畫到右邊. 但是右邊最難畫, 畫得傳神更是難; 但是不畫又不行, 沒有右邊的往上一勾, 妳就接近不了消費者 ......
沒有往上 "勾" 住 消費者, 卻往下 離消費者越來越遠的話, 妳就會變成哭臉 ...
只畫左邊不往右邊畫, 妳就永遠只有半邊臉. 不敢出來直接面對消費者 ...
品牌這麼難走嗎 ?
這要問, 妳了解消費者嗎 ?
你 "真正" 花心思去了解了消費者嗎 ?
拋開技術, 拋開市場, 直接面對消費者內心真正的需求, 妳才能 擁抱品牌, 才能微笑 ......
明基折翼
【陳信宏】 （中華經濟研究院國際經濟所長）
明基合併西門子的手機部門還未滿一年，年頭、年尾兩樣情，都引發國內外的矚目。外界粗估由於累積三季虧損約 250 億元，明基決定斷尾求生，向德國政府申請無力清償保護，交出德國子公司經營權；惟保留 BenQ Siemens 品牌及銷售權。
明基付出代價之高，令人欷噓。我們可以從明基的龐大代價中，學到什麼？
聯想併購IBM個人電腦部門、明基併購西門子手機廠的兩個案例，成與敗可能有各自的產業情境因素。個人電腦產業是一個大體上產業技術比較成熟的產業，IBM原本在個人電腦產業仍是一個舉足輕重的領導廠商，聯想挾中國大陸個人電腦領導廠商之姿，併購IBM個人電腦部門，他們所面對的技術與市場風險相對較小。
反之，明基合併西門子的手機部門所面對的問題，相對上複雜許多。明基接手西門子的手機部門時，基本構想是，明基可以發揮製造與供應鏈整合能力的優勢，搭配西門子的手機部門的技術與市場接取能力，形成互補性的綜效。如今事後來看，兩個公司畢竟是手機產業的二線廠商，要能在原本西門子的手機部門面對鉅額虧損的情況下，進行複雜的跨廠與跨文化企業整合，以在聳立的品牌叢林中，力拼手機一線大廠，絕對是一個高難度的挑戰。
明基想要藉著這個併購案，將自己一舉提升到國際一線手機大廠的地位，本身所要面對的問題，除了複雜的跨廠與跨文化企業整合問題之外，絕不只是牽涉到微笑曲線右端行銷、通路等方面的問題，還需要能夠快速地與西門子手機部門有效整合，提升微笑曲線左端的核心能耐。但是，顯然時間並沒有站在明基這一方。
具體而言，微笑曲線的右端包括品牌定位與行銷、通路與售後服務等價值鏈；而左端則包括研發、掌握領先技術、主系統架構、具關鍵影響力的智財和設計等。許多人認為台灣的科技業者，因為長期輕忽微笑曲線右端的價值鏈，所以要發展國際品牌，應該要向微笑曲線右端走。這種想法，容易將代工業者和品牌業者所掌握的微笑曲線左端的能力，等同視之。事實上，從技術演進論的角度來看，代工業者長期經營 OEM/ODM 業務，他們即便對微笑曲線左端的價值鏈（如研發、設計）有所著墨，但是他們的思維模式與核心能耐，也會不同於品牌業者所擁有的能耐。
另一方面，我們也不能將微笑曲線上的個別價值鏈孤立來看。任何的研發與技術創新要能產生實質的商業化成果，必須要有各種「互補性資產」的搭配，如製造、通路與售後服務、關鍵智財等。因此，品牌業者作為產業食物鏈的頂端廠商，不管如何界定本身的核心能力，必須透過內部能耐建立或外包的方式，確保整個價值鏈上的所有活動，都能夠配合他們對於客戶所提供的價值承諾。因此，品牌的經營將會牽涉到整個微笑曲線上所有價值鏈的有效整合與提升。
從這個角度來看，科技產業國際品牌的發展瓶頸也會牽涉到微笑曲線左端的價值鏈，如產業標準、主系統架構、系統整合能力、研發、設計等能耐的掌握與提升。而且，要發展國際品牌，廠商在研發創新面的切入角度要相當不同於以代工為主的創新模式，換句話說，具有發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題，必須要能夠設定議題、追問市場需求的趨勢、消費者所偏好的產品功能與特色等；而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題。
此外，高科技產業國際品牌的推陳出新有其時間因素。新的國際品牌要能崛起，大多是發生在產品／產業世代交替階段，如有新的技術軌跡（如破壞型研發創新）、新的產業平台（如CDMA給予韓國行動通訊業者崛起的機會）、新的產品規格（如貝殼機成為新的主流手機產品）、新而突出的應用（如Skype的崛起）。這些因素顯示，國際品牌之路固然需要有一些新的且攸關市場、管理、需求之創新元素，不過，這些元素也與產業科技的發展息息相關。
兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠需要有時間換取空間的條件，但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。
個人期待，台灣廠商能從明基此次的經驗中，學到的不是對策略性國際化與發展國際品牌策略的一步，而是能夠在本身產業所處的情境中，仔細評估雙方核心能耐、慎選合併對象、有效解決跨國併購潛在複雜問題的經驗。
工商時報 A8/2006/09/30
當明基在台北宣佈停止投資德國子公司時，在世界另一端的德國手機廠Kamp-Lintfort裡，工人心痛地說，「這是一個巨大的打擊！」。研究德國的專家學者認為，雖然不能以偏概全，但此個案會讓德國再次看破台灣廠商的手法，認為只會炒短線、做事不扎實，忍不住、又毅力不強。德國駐台經貿官員對此感到失望，原本產業關聯緊密的台、德雙方，合作機會可能因此大減。
德國是西歐國家唯一沒有罷工記錄的國家，德國工會相當有紀律，與業主的配合度很高。德國電視台昨天的新聞報導中，轉為憤怒的德國工人表示，過去十二個月來，他們的工資削減了、工作時間延長了，如今換來的，竟是公司破產、工人全部被炒魷魚。明基在合併當初，有應允不裁員任何工人，卻也導入亞洲慣常的超時工作態度，德國工人也配合了，如今合作破裂，還把罪怪到他們頭上，憤怒的德國員工感覺被出賣了。
彭立人醫師
BenQ 明基的紫色 讓大家印象深刻 ......
國際品牌路不好走, 明基這一堂課 學費不低 --- 250 億 ㄟ !
手機只有兩個一線(國際品牌)大廠 : Nokia , Moto .
全球手機市佔率, 韓國 Samsung 及 LG 搶第三名; 日本的 Sony Ericsson 及台灣的 BenQ Siemens 搶第五名 ...
手機是一個異常競爭的產業. 形容成 血流成河 不為過 ......
當初 Sony 與 Ericsson 合併後, 也是大虧兩年 ...
陳所長講得好 "發展國際品牌企圖心的廠商，要能自己問問題......追問消費者偏好......而不是只回答品牌客戶所給予的技術問題."
這句話點出了 思維上根本的不同......
這和回答選擇題, 挑錯題完全不一樣; 它是申論題, 甚至是題目 自己定的 申論題 ......
我們知道, 從零到一 是最難的. 從一往上加, 是很容易的 ......
消費者 最貼近 微笑曲線的右邊;
畫一個笑嘴, 我們都是從左邊畫到右邊. 但是右邊最難畫, 畫得傳神更是難; 但是不畫又不行, 沒有右邊的往上一勾, 妳就接近不了消費者 ......
沒有往上 "勾" 住 消費者, 卻往下 離消費者越來越遠的話, 妳就會變成哭臉 ...
只畫左邊不往右邊畫, 妳就永遠只有半邊臉. 不敢出來直接面對消費者 ...
品牌這麼難走嗎 ?
這要問, 妳了解消費者嗎 ?
你 "真正" 花心思去了解了消費者嗎 ?
拋開技術, 拋開市場, 直接面對消費者內心真正的需求, 妳才能 擁抱品牌, 才能微笑 ......
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