2007年01月28日
三星─設計管理的核心『激發創新』
三星實驗室創辦人談創新震撼教育
不講韓文、不用筷子、不准敬禮、不准奉茶……
徹底顛覆研發人的心靈結構
撰文／吳錦勳 攝影／翁挺耀
韓國三星創新設計實驗室只有五年的壽命，卻是三星產品得以不斷創新的源頭。企業鼓勵創新，除了金錢和時間，還需要什麼？
一九九四年底，十七個來自韓國三星的核心幹部，走進美國加州的藝術中心設計學院（Art Center College of Design）的大門。之前，他們已經跑了十四個不同的設計學院，尋尋覓覓，就是為了找到三星總裁李健熙（Kun-Hee Lee）口中，能夠扭轉三星的靈魂人物，帶領三星由賣廉價品的二流公司，走向超一流的世界品牌。
就在這裡，他們找到高登‧布魯斯（Gordon Bruce）和詹姆士‧美和（James Miho 日裔美人）兩位國際頂尖設計師。
十年後，三星已經成為「打造品牌」的神話，代表高質感、風格獨特的韓國產品。在過去七年間，三星共獲得了十八個ＩＤＥＡ獎項（由美國工業設計協會 和美國《商業週刊》頒發工業設計界的奧斯卡獎），二十六個ＩＦ獎（德國漢諾威工業設計論壇頒發），和二十七個G-Mark獎（由日本工業設計促進組織頒發 的優秀設計獎）。前年它一舉囊括五項ＩＤＥＡ，全世界只有蘋果電腦足以平分秋色。
去年，美國《商業週刊》報導即指出，創意和設計體現的驚人經濟力，更令三星高居二○○三年全球一百強企業排名的第二十五名。
這個令人豔羨的三星神話背後，就是由布魯斯與美和主導的「創新設計實驗室」（IDS,Innovative Design Lab of Samsung）開始的。十一月，布魯斯及美和受台灣創意設計中心之邀，來台參與研討會，他們同時接受本刊專訪，分享三星創新設計實驗室經驗。
三星創新設計實驗室得以跨出第一步，來自總裁李健熙的膽識。「一家公司對自己感到滿意是很危險的，」布魯斯回想說，當三星的主管為三星業績沾沾自 喜時，李健熙卻深為公司的下一步所苦。當時韓國國內有樂金（ＬＧ）、大宇和現代等企業，三星如果持續看國內市場，成長必定有限，李健熙深知要走向全球，唯 一的武器就是設計。
一九九五年，李健熙宣布這一年是「三星的設計年」，他斥質一千萬美元（約合新台幣三億三千萬元），在首都漢城蓋了一棟八層高的現代化大樓，做三星的創新設計實驗室，從這，開啟了三星的設計革命。
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本文內容轉載自 商業周刊
更多內容－－ http://www.businessweekly.com.tw/
不講韓文、不用筷子、不准敬禮、不准奉茶……
徹底顛覆研發人的心靈結構
撰文／吳錦勳 攝影／翁挺耀
韓國三星創新設計實驗室只有五年的壽命，卻是三星產品得以不斷創新的源頭。企業鼓勵創新，除了金錢和時間，還需要什麼？
一九九四年底，十七個來自韓國三星的核心幹部，走進美國加州的藝術中心設計學院（Art Center College of Design）的大門。之前，他們已經跑了十四個不同的設計學院，尋尋覓覓，就是為了找到三星總裁李健熙（Kun-Hee Lee）口中，能夠扭轉三星的靈魂人物，帶領三星由賣廉價品的二流公司，走向超一流的世界品牌。
就在這裡，他們找到高登‧布魯斯（Gordon Bruce）和詹姆士‧美和（James Miho 日裔美人）兩位國際頂尖設計師。
十年後，三星已經成為「打造品牌」的神話，代表高質感、風格獨特的韓國產品。在過去七年間，三星共獲得了十八個ＩＤＥＡ獎項（由美國工業設計協會 和美國《商業週刊》頒發工業設計界的奧斯卡獎），二十六個ＩＦ獎（德國漢諾威工業設計論壇頒發），和二十七個G-Mark獎（由日本工業設計促進組織頒發 的優秀設計獎）。前年它一舉囊括五項ＩＤＥＡ，全世界只有蘋果電腦足以平分秋色。
去年，美國《商業週刊》報導即指出，創意和設計體現的驚人經濟力，更令三星高居二○○三年全球一百強企業排名的第二十五名。
這個令人豔羨的三星神話背後，就是由布魯斯與美和主導的「創新設計實驗室」（IDS,Innovative Design Lab of Samsung）開始的。十一月，布魯斯及美和受台灣創意設計中心之邀，來台參與研討會，他們同時接受本刊專訪，分享三星創新設計實驗室經驗。
三星創新設計實驗室得以跨出第一步，來自總裁李健熙的膽識。「一家公司對自己感到滿意是很危險的，」布魯斯回想說，當三星的主管為三星業績沾沾自 喜時，李健熙卻深為公司的下一步所苦。當時韓國國內有樂金（ＬＧ）、大宇和現代等企業，三星如果持續看國內市場，成長必定有限，李健熙深知要走向全球，唯 一的武器就是設計。
一九九五年，李健熙宣布這一年是「三星的設計年」，他斥質一千萬美元（約合新台幣三億三千萬元），在首都漢城蓋了一棟八層高的現代化大樓，做三星的創新設計實驗室，從這，開啟了三星的設計革命。
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‧ 淨空歸零 忘了敵人，問自己是誰
但這場創新革命，一開始必須面臨舊文化及老舊勢力的挑戰。當時韓國仍有農業社會種什麼得什麼的想法，在這種文化氛圍下，很難鼓勵看不到獲利的大手筆投資，也不鼓勵創新。布魯斯和美和走進三星公司開會時，他們也感受到老三星人不願變革的守舊氣氛。
美和說：「他們不過是穿西裝打領帶的農夫。」要改變他們比登天還難，唯一的希望在年輕人。
美和及布魯斯每年從三星各公司內部一百多名設計人員中，挑選二十名最優秀的設計師進入實驗室，這些菁英包括程式工程師、數學家、物理學家甚至哲學家，還有獲獎無數的設計師。
這些早有基礎的人才如何再教育？畫素描？教設計？這些全部都行不通，「重點在改變他們的心靈結構（mind-set）。」
‧ 找新思維 探訪國內外各地名城
由於過去的歷史情結，韓國人滿腦子想的就是要打倒日本，布魯斯面對他們第一堂課劈頭就問：「你們不要想打倒日本，重點是你們如何變成最好的，要忘掉敵人，回頭問問你們自己『你是誰』？」
「認識你自己」的震撼教育，從ＩＤＳ核心課程第一步「全球設計工作室」開始。布魯斯說，我們第一件事不是坐下來胡天漫想，閉門造車，反而是把他們拉到飛機 上，讓他們抽離原來的社會，「你們不是也說，一個人在廬山裡就看不到廬山真正的樣子（不識廬山真面目，只緣身在此山中）。」
因此，他們帶著這些年輕人，每年三次，每次十八天探索世界知名的城市，包括紐約、華盛頓、巴黎、倫敦、柏林、東京，及歷史悠久的古城如雅典、羅馬、佛羅倫斯，甚至基督教聖地耶路撒冷、埃及金字塔都留下他們的足跡。
設計師到這些偉大的城市，體驗到不同民族思想、發明、工藝、建築……然後隨時隨地討論爭辯。同時，他們在國內的時間，也走遍韓國各地，從自己文化尋找設計泉源。
在出國期間，規定不能講韓文、不能用筷子，觸目所見、感官所及的一切都是新的，沒有熟悉的東西，從吃的、用的到交通方式，通通打破習慣。美和指出，「我要讓他們不安、感到不確定！他們必須找出生存的方法。」
有一個設計師第一次到羅浮宮，看到蒙娜麗莎肖像大喊：「哇，我以前看的都是拷貝，現在我看到真跡。」美和說，韓國久習於「拷貝」，來到巴黎忽然感 到自己落後別人十年，自問：「那我還能幹嘛？」到佛羅倫斯，他們又看到義大利人四、五百年前建立的文藝復興之城，「回想自己韓國的城市，又到底是什麼樣 子。」
這麼努力看過去，只為大膽想未來，布魯斯說：「我們每天逼迫他們思考，回想韓國有什麼美好的設計，足以站立在這個世界文化之林，而毫不遜色。」這種見所未見，聞所未聞的「嘆世界」之旅，像獨特的化學配方，流入這批菁英設計師的血夜裡，大開眼界改變了他們的「心靈結構」。
‧ 位居核心 ＩＤＳ和其他部門平行
這個計畫進行了三年之久，培養出三星第一代具有國際視野的設計師。但變革不只如此，ＩＤＳ不隸屬於任何產品部門之下，而和三星電信、數位多媒體及家電等三大部門等同位階。在組織上ＩＤＳ直接對總裁李健熙負責。
布魯斯記得，他走進三星內部開組織會議時，他的座位竟然就在李健熙旁邊，重要性不言而喻。三星的設計師可以經常和總裁交換最新創見或未來產品發展 策略，創新直接「上達天聽」。為了表示對創新的重視，一九九七年三星更設立「總裁設計獎」，獲得首獎的設計師不僅拿到比總年薪還高獎金，職位也晉升一級。
ＩＤＳ的設計師間也沒有資深、資淺的位階劃分，在尊卑意識強烈的韓國，一旦有階層劃分，溝通就會受阻。美和記得，他第一天和這些設計師見面，這些人霍地全 站起來向他敬禮，他很生氣說：「如果你們要站，那就別想再坐下去。」女生也不准再替老師或男人「奉茶」。他認為，態度決定一個人的創造力，所以在ＩＤＳ沒 有誰比誰優越的問題。
‧ 不問效率 創新不能有限制概念
創新也沒有配方（formular），這些設計人員所受的刺激，像煮「大鍋菜」，把什麼都加進去，烹調出什麼驚人的味道，無法預期，無法算計。
美和認為，「創新是沒辦法計算效率的」，效率本身就是「節制」的概念，我們無法「有效率」地創造一個idea。如果你給他們有限的自由，有限的嘗試，最後你就只能創造有限的產品。「就像如果道路速限停留在五十公里，那我們就永遠只能設計出跑五十公里的車子。」
「一個好的設計環境就是讓設計師沒有限制的思考，」布魯斯指出，設計其實是一長串的過程，從最瘋狂的發想（invention），自由聯想激盪，再到把這 個發想，想辦法製造出，落實成創新（innovation），創新再經過不斷的修改，找到對人最有意義的、最好的解決方案，這才叫設計（design）。 就像射箭時，先有最外圍的圈，最大的視野，然後逐層一圈圈縮小，最後才能正中紅心。
那什麼是設計的標靶？布魯斯以達文西畫的「人體素描」圖為例，人赤裸裸站立方形、圓形中心，布魯斯問道：「重點在你怎麼衡量人？」達文西聰明之 處，在於他先了解人，而不是先去設計產品。一個設計者必須像個人類學家一樣，對不同文化各種情境的人，有敏銳的掌握，「全世界最大的市場不在中國、美國， 在人最內在的人性。」
因此，設計的重點在贏得信任，而不只是打造品牌（brand）。失去人的信任，品牌就變成大量複製的標籤，「就算塞滿你的眼睛，你也不會買帳，」布魯斯強調，只有信任才能產生一個品牌真正的聲譽（reputation），這才是一項產品之所以能歷久不衰、受人傳頌的原因。
布魯斯與美和這些幾近哲學的設計觀和天馬行空的做法，自然無法為ＩＤＳ立刻產生眼前的利潤，當初若沒有李健熙支持，也將在企業內部保守勢力的反彈 下告終。一九九九年，ＩＤＳ不敵亞洲金融風暴和內部管理等因素下關閉。布魯斯和美和也離開韓國。對於這樣的結局，布魯斯倒是很坦然，他表示，早就有人提醒 他，當所有東西被學去之後，三星就不再需要他了。
但布魯斯與美和所建立的ＩＤＳ模式，對三星產生深遠的影響，它撒下的創新種子，即便在他們離開了三星依舊散發堅實的生命力，現今三星的部門十五、 六位主管，出自當年ＩＤＳ的設計師。而三星內部的設計人員也由原本的一百七十五位，升高到近四百位，每年投入三十二億韓元（約合新台幣一億元）創新。
從韓國三星經驗看台灣，即使台灣企業老闆早已意識到創新設計的重要，也願意花龐大的經費和耐心等創意開花結果。但是，最重要的是，如何讓設計師了 解自己的文化，再跳脫舊文化思維進一步創新。「如果文化使你的產品有差異性和獨特性，」美和問了一個比錢更難回答的問題：「告訴我，你們的文化是什麼？」
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但這場創新革命，一開始必須面臨舊文化及老舊勢力的挑戰。當時韓國仍有農業社會種什麼得什麼的想法，在這種文化氛圍下，很難鼓勵看不到獲利的大手筆投資，也不鼓勵創新。布魯斯和美和走進三星公司開會時，他們也感受到老三星人不願變革的守舊氣氛。
美和說：「他們不過是穿西裝打領帶的農夫。」要改變他們比登天還難，唯一的希望在年輕人。
美和及布魯斯每年從三星各公司內部一百多名設計人員中，挑選二十名最優秀的設計師進入實驗室，這些菁英包括程式工程師、數學家、物理學家甚至哲學家，還有獲獎無數的設計師。
這些早有基礎的人才如何再教育？畫素描？教設計？這些全部都行不通，「重點在改變他們的心靈結構（mind-set）。」
‧ 找新思維 探訪國內外各地名城
由於過去的歷史情結，韓國人滿腦子想的就是要打倒日本，布魯斯面對他們第一堂課劈頭就問：「你們不要想打倒日本，重點是你們如何變成最好的，要忘掉敵人，回頭問問你們自己『你是誰』？」
「認識你自己」的震撼教育，從ＩＤＳ核心課程第一步「全球設計工作室」開始。布魯斯說，我們第一件事不是坐下來胡天漫想，閉門造車，反而是把他們拉到飛機 上，讓他們抽離原來的社會，「你們不是也說，一個人在廬山裡就看不到廬山真正的樣子（不識廬山真面目，只緣身在此山中）。」
因此，他們帶著這些年輕人，每年三次，每次十八天探索世界知名的城市，包括紐約、華盛頓、巴黎、倫敦、柏林、東京，及歷史悠久的古城如雅典、羅馬、佛羅倫斯，甚至基督教聖地耶路撒冷、埃及金字塔都留下他們的足跡。
設計師到這些偉大的城市，體驗到不同民族思想、發明、工藝、建築……然後隨時隨地討論爭辯。同時，他們在國內的時間，也走遍韓國各地，從自己文化尋找設計泉源。
在出國期間，規定不能講韓文、不能用筷子，觸目所見、感官所及的一切都是新的，沒有熟悉的東西，從吃的、用的到交通方式，通通打破習慣。美和指出，「我要讓他們不安、感到不確定！他們必須找出生存的方法。」
有一個設計師第一次到羅浮宮，看到蒙娜麗莎肖像大喊：「哇，我以前看的都是拷貝，現在我看到真跡。」美和說，韓國久習於「拷貝」，來到巴黎忽然感 到自己落後別人十年，自問：「那我還能幹嘛？」到佛羅倫斯，他們又看到義大利人四、五百年前建立的文藝復興之城，「回想自己韓國的城市，又到底是什麼樣 子。」
這麼努力看過去，只為大膽想未來，布魯斯說：「我們每天逼迫他們思考，回想韓國有什麼美好的設計，足以站立在這個世界文化之林，而毫不遜色。」這種見所未見，聞所未聞的「嘆世界」之旅，像獨特的化學配方，流入這批菁英設計師的血夜裡，大開眼界改變了他們的「心靈結構」。
‧ 位居核心 ＩＤＳ和其他部門平行
這個計畫進行了三年之久，培養出三星第一代具有國際視野的設計師。但變革不只如此，ＩＤＳ不隸屬於任何產品部門之下，而和三星電信、數位多媒體及家電等三大部門等同位階。在組織上ＩＤＳ直接對總裁李健熙負責。
布魯斯記得，他走進三星內部開組織會議時，他的座位竟然就在李健熙旁邊，重要性不言而喻。三星的設計師可以經常和總裁交換最新創見或未來產品發展 策略，創新直接「上達天聽」。為了表示對創新的重視，一九九七年三星更設立「總裁設計獎」，獲得首獎的設計師不僅拿到比總年薪還高獎金，職位也晉升一級。
ＩＤＳ的設計師間也沒有資深、資淺的位階劃分，在尊卑意識強烈的韓國，一旦有階層劃分，溝通就會受阻。美和記得，他第一天和這些設計師見面，這些人霍地全 站起來向他敬禮，他很生氣說：「如果你們要站，那就別想再坐下去。」女生也不准再替老師或男人「奉茶」。他認為，態度決定一個人的創造力，所以在ＩＤＳ沒 有誰比誰優越的問題。
‧ 不問效率 創新不能有限制概念
創新也沒有配方（formular），這些設計人員所受的刺激，像煮「大鍋菜」，把什麼都加進去，烹調出什麼驚人的味道，無法預期，無法算計。
美和認為，「創新是沒辦法計算效率的」，效率本身就是「節制」的概念，我們無法「有效率」地創造一個idea。如果你給他們有限的自由，有限的嘗試，最後你就只能創造有限的產品。「就像如果道路速限停留在五十公里，那我們就永遠只能設計出跑五十公里的車子。」
「一個好的設計環境就是讓設計師沒有限制的思考，」布魯斯指出，設計其實是一長串的過程，從最瘋狂的發想（invention），自由聯想激盪，再到把這 個發想，想辦法製造出，落實成創新（innovation），創新再經過不斷的修改，找到對人最有意義的、最好的解決方案，這才叫設計（design）。 就像射箭時，先有最外圍的圈，最大的視野，然後逐層一圈圈縮小，最後才能正中紅心。
那什麼是設計的標靶？布魯斯以達文西畫的「人體素描」圖為例，人赤裸裸站立方形、圓形中心，布魯斯問道：「重點在你怎麼衡量人？」達文西聰明之 處，在於他先了解人，而不是先去設計產品。一個設計者必須像個人類學家一樣，對不同文化各種情境的人，有敏銳的掌握，「全世界最大的市場不在中國、美國， 在人最內在的人性。」
因此，設計的重點在贏得信任，而不只是打造品牌（brand）。失去人的信任，品牌就變成大量複製的標籤，「就算塞滿你的眼睛，你也不會買帳，」布魯斯強調，只有信任才能產生一個品牌真正的聲譽（reputation），這才是一項產品之所以能歷久不衰、受人傳頌的原因。
布魯斯與美和這些幾近哲學的設計觀和天馬行空的做法，自然無法為ＩＤＳ立刻產生眼前的利潤，當初若沒有李健熙支持，也將在企業內部保守勢力的反彈 下告終。一九九九年，ＩＤＳ不敵亞洲金融風暴和內部管理等因素下關閉。布魯斯和美和也離開韓國。對於這樣的結局，布魯斯倒是很坦然，他表示，早就有人提醒 他，當所有東西被學去之後，三星就不再需要他了。
但布魯斯與美和所建立的ＩＤＳ模式，對三星產生深遠的影響，它撒下的創新種子，即便在他們離開了三星依舊散發堅實的生命力，現今三星的部門十五、 六位主管，出自當年ＩＤＳ的設計師。而三星內部的設計人員也由原本的一百七十五位，升高到近四百位，每年投入三十二億韓元（約合新台幣一億元）創新。
從韓國三星經驗看台灣，即使台灣企業老闆早已意識到創新設計的重要，也願意花龐大的經費和耐心等創意開花結果。但是，最重要的是，如何讓設計師了 解自己的文化，再跳脫舊文化思維進一步創新。「如果文化使你的產品有差異性和獨特性，」美和問了一個比錢更難回答的問題：「告訴我，你們的文化是什麼？」
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