一個金融旁觀者

早在戰後的法國，消費者早就受夠了狹窄的小雜貨店，早就跟你一樣，想擺脫店員、自由自在地選擇自己想要的商品，早就想結合「購物」與「休閒」這兩件事。

沃爾瑪，7-11，家樂福。這些零售業巨人都有種特殊能力：預知你未來的需求，然後跑到前面等你。克里斯提昂‧賴米這本《家樂福傳奇》，談的雖然是家樂福賺錢的道理，卻也是一部你我消費與生活因它而改寫的紀錄。

今天你所熟悉的量販店，出自家樂福三名創辦人──馬塞爾‧傅尼葉與德佛荷父子──近半世紀前的先見之明：原來，其實早在戰後的法國，消費者就已經跟你我一樣，受夠了狹窄的小雜貨店，想擺脫店員、自由自在地選擇自己想要的商品，早就想結合「購物」與「休閒」這兩件事。

這種先見之明，讓家樂福佔盡了商場先機。從一九六三年設立第一家大賣場的那一天起，就吸引源源不絕湧入的顧客，據說，當年無論哪種貨品，一下就被搶購一空。創業時期的七十名員工，接連幾年都浸淫在成功唾手可得的歡樂氣氛中，每隔一段時間就可因為業績好而開香檳慶功。

即便如此，據作者說，有好長一段時間，還是沒多少人能看穿家樂福的算盤。傳統商家滿是蔑視與敵意，展開全面的抵制不必說，連銀行也對這門看起來無利可圖的生意前景悲觀，不肯借錢給他們；消費者更無法理解超級大賣場背後，到底藏著什麼樣的邏輯。賴米在這本書中，引述當年曾經躬逢其盛的目擊者說，很多人當時之所以湧入賣場，都是因為他們以為家樂福在賠本做生意，而且「很快就會關門大吉」，所以「拼命把購物車塞滿」。

然而，三位創辦人用成功證明了，只要抓住消費者心中的渴望，設法找出別人想像不到的答案，商機就會滾滾而來，趨勢也會站在自己這邊。賴米也告訴我們，在全球開枝散葉逾四十年，家樂福憑恃的不僅是敏銳的市場觀察，以及一句簡單的「薄利多銷」而已，想學一招半式的讀者，還可以從書中找到許多經營的硬道理。

比方說，家樂福發現，這種「法式量販店」特別適合開發中國家，而且，「都市化程度與生活水準愈接近法國一九六○年代初期的水準」，愈可能成功；一個城市的家庭擁車率達到五○％時，最適合開店；那些比較注重飲食的國家，也比較容易接受家樂福。

他們的擴張策略極度靈活，只要有利可圖，能併購就併購，能合資就合資。還有，下放採購權力、讓產品區區長「像中小企業老闆」似的全權經營，也是當年家樂福成功、今天零售業可以學習的關鍵。

只是，想從這本《家樂福傳奇》中學習，你可得耐著性子。一來，作者時而流水帳式地交待基本資料，時而穿插滿是數字卻難以理解的表格，會讓你無法一氣呵成地讀下去；二來，這本完成於二○○三年的著作，資料明顯陳舊，從營收數字到分店總數到公司股價，都停留在多年以前，其中，股價與營業額的變化只交代到二○○一年，股權分布只到一九九九年，財務績效分析所依據的，居然是一九九四年的數字。

而且愈到書末，錯誤愈多。例如把「創造最多財富者」，譯為「第一個財富創造者」，把「最佳表現資產」譯成「最佳職業資產」，「可轉換公司債」成了「可用股票償付的債券」，外加許多不知所云的名詞（如「工業收益比」、「商業營業額」、「廣泛員工」），以及怪里怪氣的句子（「最嚴格的匿名是這份報告公平性的保證」、「股市將向『已付的代價致意』」）。

這本書沒有提到、但同樣引人矚目的，是家樂福過去五年來的加速擴張。特別是今年，家樂福第一千家量販店，十月間就才落腳在發熱的中國。值得注意的是，雖然整體而言，今年第三季家樂福在亞洲出現超過一四％的成長，但其中還是有極少數國家出現業績衰退：不是別人，正是台灣。

這，只是單純的單季業績表現不好，還是意味著台灣消費者有了新的需求，或者說，一種新的花錢趨勢，正在台灣醞釀呢？走，去家樂福瞧瞧。