飛行的艾瑞克－我的理想國度

對於明基購併西門子手機事業一事，時至今日，已經有足夠長的時間與足夠多的報導來理解媒體、業界與社會的反應。整體而言，在台灣，這是件少數人興奮，多數人打上問號或覺得事不關己的事，令人不解的是，這件事若發生在南韓或大陸，都會被當成是件“振奮民心”的大事而大肆渲染，是什麼原因造成了台灣的這種“冷”反應呢？

[台灣媒體：停留於企業經營層次的解讀]

電視新聞對此樁購併案多僅是告知式的處理，缺乏深度的分析，甚至因籠罩在腳尾飯的熱頭上，而使此議題被相對邊緣化，明基董事長李焜耀對此還忍不住念了一下。

而平面媒體的處理多從個別企業經營的角度切入，認為此案為明基小孩玩大車的一大經營挑戰，以短期偏空，長期不確定性仍高的未知視之。

對於任何一個議題，我們可從不同層次、不同角度切入解讀，而得以呈現出不同的意義，而在此購併案上，媒體始終著重在個體（個別企業）的層次，並未往上一層看整體產業的層次，更遑論再往上一層，從國家社會的層次來解讀了。

而當媒體分析停留於個體層次，而台灣存在全民皆股民，媒體報導財經化的現象，任何事都從財務面解讀，都必須從功利角度算計其利害得失，甚至化約為明基的股票可不可以買的結論。於是我們的觀點趨於單一，喪失了從更高層次或從非功利角度來解讀與分析此事影響的可能性。

[此時此刻 台灣需要有放眼全球的品牌企業]

我們從2003年便一再鼓吹，為了台灣經濟產業的長期發展，為了能在大陸崛起後不被邊緣化，台灣應該在過去數十年來經濟／產業發展所慣用面對工業客戶的B2B模式外，另外拉出一個與之互補直接面對終端消費者的B2C模式，而政府政策應從扶植工業的思維轉移到扶植服務業、商業活動與品牌的思維，並以此連帶帶動工業的發展。

2005年台灣GDP成長率欲保4%而不可得，當連華碩都縮減在台製造產能與人力時，除了資本密集、技術密集的行業外，生產活動與硬體產品出口已非台灣經濟成長的驅動力量。除了服務業與商業外，若論及製造業，則僅有研發與行銷職能是還能長期留在台灣的價值活動了。

以B2B／ODM的事業模式來看，基本上有研發而無行銷，而其低利潤以及規格與訂單依循客戶需求的特性，並無足夠的創新報酬使企業能由開發提升為研究，擴大研發的規模與深度。B2C／OBM的事業模式則涵蓋了完整的研發與行銷的價值活動，企業本身便可主導產品與行銷，更有機會因創新而得到溢價（premium）與報酬。若比較這兩種模式，後者將更有可能留下更多的東西在台灣。

從國家社會的層次看，推動品牌的公司必須具有一定程度的理想與熱情，必須有描繪未來世界願景的能力，尤其是消費性品牌，更必須對人類生活形態與感性需求提出見解。也因為如此，對社會而言，一個本地企業國際品牌的建立將有經濟利益之外的外部效益，本國民眾可分享企業的願景從而有著更多夢想與對未來的期待，而當品牌業者在國際舞台有著傑出表現時，本國民眾也將因此而更有自信，彼此的情感也可更為凝聚，就像是雲門舞集的舞作或是王建民在洋基隊的傑出表現一般。

因此，不論明基購併後成敗如何，正如明基策略長雷輝接受媒體專訪時所言，過去台灣沒有任何一個品牌，可以建立完整的人才、技術專利、品牌、通路、產品及全球營運等六項能力，如今明基得以在此基礎上，拉高公司的經營格局，衝刺國際一流品牌的夢。這對亟待進行產業結構調整與經營模式調整的台灣產業，乃至於氣氛低迷的台灣社會而言，將會帶來一些新思維與新能量。

[品牌業者於台灣社會面臨的問題]

此時此刻，台灣該是要在不同的產業裡培養幾個國際品牌起來的時候了。然而不可諱言，迄今我們並沒有建立一個整體社會與企業共同獲益的良性循環，包括企業本身與社會氛圍在內都還有許多瓶頸有待突破。

舉明基為例來看，如同早些年的宏碁，明基這些年往往是業界人才的搖籃，從高階經理人到基層工程師、PM與行銷人員均如是，這中間有部分原因是來自於組織、人事或工作內容的問題，但更大的原因往往是來自於報酬－員工因為別的地方提供更優渥的待遇而離去。

事實上，員工的工作動機主要有二－經濟報酬與自我實現，一個完美的企業雇主能同時滿足二者，但多半的情況下員工得在經濟報酬與自我實現的天平兩端擺盪而做出選擇。因此明基的人才流動現象其實有兩個可能，一是公司決策團隊的願景與理想並未讓其他員工所完全認同，二是許多員工其實腦海裡與生活裡並沒有所謂的願景或理想性，而僅希望求取物質層面的報酬。

[加深社會參與 讓品牌企業願景成為台灣共同願景]

第一點其實是企業主的管理責任，如何能讓企業裡從最高層到最基層的員工，都能具有共同的願景，並願意在此共同的願景下盡己所能來達成。而一個好的品牌企業，即便內部抱持不同想法的員工遭遇流失，也應該能夠持續吸引具有品牌夢想的好手加入。這不僅是明基，也是其他的品牌業者共同的經營挑戰。

至於第二點，固然原因可能是養成教育與社會氛圍所造成，但品牌企業不該僅是坐視現狀，而應透過加深社會參與來改善。

當LG電子台灣區總經理朴洙欽儼然成為與台灣達美樂董事長歐陽心諾並列在電視廣告上曝光度最高的企業主時，試問台灣打自有品牌的老闆們，有在自己的「地頭」上，對大眾而非財經媒體做過足夠的曝光，以行動表示對國內市場的重視嗎？

企業主或許反駁，這不一樣，人家朴先生只看台灣市場，我看的是全球市場，而台灣市場僅是九牛一毛罷了。這樣想的企業主就錯了！台灣市場雖小，但從政府、產業到公司主力員工都在這裡，是潛在最支持企業塑造國際品牌「義無反顧」的支持力量。

事實上，企業與市場間的關係該是種互動的過程，有所投入才可能獲得回報。當企業推動國際品牌而希望從台灣政府、社會與媒體得到支持時，就應先在本國展現企業對市場的重視、對社會的關懷，以及對社會願景的塑造。如此才能把品牌企業的願景變成是台灣整體共同的願景，讓在地母國成為企業推動國際品牌最大的支援與後援力量！

當台灣的大環境愈來愈惡化時，許多人坐視其沈淪而只會自怨自艾，或是花兩百多塊錢到戲院裡看「無米樂」或「翻滾吧，男孩」，消費別人的生命來撫慰自我。台灣品牌的全球擴張其實會是讓台灣得以向上提升的重要驅動力量，對明基的購併案，除了從個體的、功利的角度檢視外，若從更宏觀的、非功利的觀點來看，在台灣的我們都該有樂觀其成的期待與祝福才是！