台灣引導者論壇Facilitators Forum Taiwan

十二月份的論壇活動,感謝大家的踴躍參與! 活動中我們統計出年度出席率最高的參與者,包括 Emily, Alex及Johnson三人頒贈"2007=年度最佳學習夥伴"獎.他們的積極參與及學習精神讓身為志工的我們感到非常的欣慰.

也感謝當天的引導師Shawn,在活動後不但將大家的問題一一回答如下,也整理了大家討論的結果如下：

對Sam Kaner模型的疑問與Shawn的回答
Ｑ： 如何化解各持己見
Shawn:
各持己見是一定會發生的現象。任何人，縱使不帶特定意圖，只要他與討論主題有相關的經驗，都會產生自己的意見。尤其在利害關係愈大時，各持己見的情況愈會發生。
要化解各持己見，有下列方式：
1. 如果 workshop 的目的即是在處理各持己見的文化時，你可以幫助團體釐清各持己見的後果，以及教導實用的工具。釐清後果是在幫助團體了解各持己見的後果以及彼此了解的重要性，教導工具是在幫助大家開始運用工具去了解別人的見解，而跨出自己的意見之外。工具可以是主動傾聽的方法、簡要重述、鏡映等方式。
2. 有時你的workshop目的並不是在處理各持己見本身，或者是在臨場並不允許你更動流程而把時間用在工具的教導上。此時，可運用直接引導workshop的方式，創造出可能容納多元意見的空間。通常在多元意見浮現之後，參與者就比較能從不同的角度去看討論的主題。<<誰說我們不能一起做決定？參與式決策引導寶典>>中的第15章有一些workshop可參考，例如「如果我是你」、「先不談解決方案，退一步談需求」等，可幫助團體創造共享的背景脈絡，以及強化參與者彼此的關係，這些都會有幫助。此外，其它引導方法，例如深度匯談、開放空間科技等，所架構出來的參與形式，也會對團體有幫助。
3. 如果說連轉換主題帶領別的workshop都不適宜，引導者只能運用臨場的技巧化解。通常各持己見只會出現在兩種主要的意見上。此時邀請提出第三方、第四方…的意見，可以有效轉換參與者的觀點。

Ｑ： 如何使團體風格更開放，使大家說出心裡話？
Shawn:
團體成員願不願意說出心裡話，拋開個人特質不談，通常會與團體處理意見的方式有關。說出意見的作為如果不受尊重，或甚至擔心會有不好的後果，自然大家就沒有發言的意願。此時強迫發言只會得到一些特地矯飾或扭曲過的言論，無法聽到真實的聲音。引導者對此可以做的事情是：
1. 釐清不願意說出心裡話的原因。可私下訪談幾個人了解原因，或者在少數適合的情況下，將它設計成團體可以共同回答此問題的workshop。
2. 建立維持安全環境的協議。可透過建立參與原則的方式，讓團體承諾遵守新的規範，以減少原來阻礙參與之因素的影響。通常有些人的舉止會特別關鍵，例如公司裡的老闆、團體裡的領導人或家庭裡的家長。這些人對參與原則的承諾與遵守會特別重要。
3. 鼓勵冒險。冒險說出一些心裡的話，如果團體能夠依循參與原則，尊重地對待這樣的冒險行為，大家就會感覺環境更安全，更能進一步冒險。

Ｑ： 實務上動盪期更複雜，有可能過不去
Shawn:
同意。有些團體甚至因為畏懼此複雜性，而特意避免進入動盪期。然而當團體非常在乎某個議題時，若要產生持久的共識，動盪期是自然且必需的。帶領團體進入且度過動盪期，正是引導者所能帶給團體最好的禮物之一。

Ｑ：不知道還要多久？時間限制，如何結束(暫時的)
Shawn:
有時間限制，且在時間的限制內不能達成預期的結果時，至少要讓團體有機會回顧一下到目前為止的成果，以及尚待釐清的部分。簡單的把它記錄下來，對於下次會議的啟動就會有很大的幫助。

Ｑ： 有決定(決策)無法連結到行動
Shawn:
時間如果夠的話，最好在決定(決策)作成之後，馬上接著讓大家討論如何去做。這應該是一個擬定行動計劃的流程，也就是讓大家討論行動的任務包含哪些，以及誰去做、什麼時候做好、預算、里程碑、如何追蹤進度等問題。時間不夠時，至少要在結束前問一個問題：「下一步是什麼？」。

Ｑ：目標確定，方向不對
Shawn:
目標如果夠清楚，方向自然就會出來。您說的情況，有可能實際上發生的，是大家都以為目標很清楚，但其實每個人的詮釋都不一樣。

Ｑ：何時會破盤？在什麼點？
Shawn:
沒有人真的知道。引導者只能盡力維持參與的空間，以及鼓勵持續的參與。

Ｑ：什麼條件可問"Key Question"
Shawn:
永遠都要問 Key Question，不要問其它的。

Ｑ：如何幫助KQ發酵出來
Shawn:
引導者要事先作好準備。要事先思考團體在回答這個 key question 前，需要經過哪些思考，再設計帶動那些思考要問的問題。學著去認識問題的不同類型，以及提問問題的方式與順序。開放智慧下一本要出的書即是有關如何設計問題的書。

Ｑ：如何決定會議方式，在會議之前？
Shawn:
要熟悉會議要談的主題、會議要達成的具體成果、參與者的期待。然後，綜合考慮這些要素，運用你所知道的流程工具將最適當的會議流程設計出來。基本上會議引導者做的即是這些事情。

Ｑ：為了快速結束動盪期，這樣的決策好嗎？
Shawn:
這是相對的。不是所有決策都重要到會經歷動盪期；但可能會經歷動盪期的決策，如果為求速度而過快作出決策，則要小心副作用，例如決策可能不受支持而未能發揮預期的效用、參與者對決策者甚至組織的觀感發生變化等等。

Ｑ：討論過程被操控？
Shawn:
引導者操控討論過程？我會說引導者要順勢而為，讓事情更容易。換句話說，即是察覺團體的需要，帶領他們走過那個過程。將注意力放在團體的需要而不是你自己的需要上，就不會過度操控。

參與者操控討論過程？我會說這是常見的。經常會有人想引導討論的方向，這是自然且合理的，每個人都做過這種事。大多數時候，這不會是個大問題，你只要讓團體聽見他的聲音，認可他的發言，即可將焦點帶回原來的主題和其他人身上。然而，有時會有很戲劇化的情形發生，例如團體的領導人強勢的介入，這時狀況就會比較複雜，不可一概而論。

Ｑ： 費時&費體力且有時效性，該怎麼辦？
Shawn:
如果團體覺得這個討論很重要，他們就會願意付出相應的代價，願意耗費多一些時間心力去完成它。但有時候，時間不是這個團體所能控制的 (例如提案期限到了非決定提案內容不可) 這時確保團體參與者明瞭時間的限制，以及共同決定如何決定(也就是後設決策)，讓大家對於決策規則有共識，是很重要的。

Ｑ：模型太過簡單，應該還有更多其他的表示方示！
Shawn:
在足以描述事物的前提下，我會希望模型愈簡單愈好。或許 Sam Kaner 的這個模型不足以描述你所思考到的情形，你當然可以創造出更好的方式去描述它。

Ｑ：遇到不適任的領導者該怎麼辦？
Shawn:
那得看你的角色是什麼，才能決定怎麼辦。你是他的老闆時能做的，與你是他的部屬時所能做的，並不一樣。如果你是個引導者，而該領導者是你的客戶時，有兩種狀況。一是在會議前就察覺到該領導者所提出來要在會議中處理的問題，其實是他領導上的課題，召開會議並沒有太大幫助，這時你不妨將你的覺察告訴他。如果你恰好又有 executive coaching 的能力，或許他會是你的下一位 coachee。二是前面都不知道，在會議中才發現。這時你還是要勉力維持大家的參與，畢竟這是你身為引導者的職責。通常這種情況發生時，會議後在與該領導者回顧該會議時，你就會有機會給他回饋。

--------其它紀錄---------
全體一致同意之溝通過程中會遇到的困難-- 無頭蒼蠅、沒有目標、沒主題、偏題
-- 耗費時間、體力
-- 議而不決
-- 各有立場、衝突
-- 內心掙扎、不耐煩
-- 翻臉、不歡而散、吵起來
-- 無共識、生氣、無力感
-- 很簡單一直討論，對討論進行方式沒有共識
-- 理不出頭緒
-- 放棄發言、不參與
-- 新點子、太興奮

困難發生的原因
-- 沒有講真心話、不誠實、不想做壞人
-- 有人否決別人，造成別人的挫折感
-- 人際風格不被接受
-- 感覺要得到大家的同意，丟掉自我
-- 各持己見，覺得自己的是最好的，不願妥協
-- 不清楚gruound rule (討論&決定的規則)，不清楚什麼是安全的
-- 每個人有對規則不同的看法
-- 沒有尊重規則
-- 沒有引導師

從模型當中的學習-- Reduce Panic, Anxiety 減低成員焦慮與緊張
-- 同理成員背景及需求
-- 更準確地找出共同目標 (聚合點)
-- 主事者的個人特色及領導風格具重要影響力
-- 團隊與引導者皆能瞭解模型(動盪期)位置，且知道這是必要與正常
-- 學習傾聽與等待是必要修鍊
-- 在動盪期中，引導者必需等待、有耐心，且持續提醒討論原則
-- 感情、男女之間(熱->吵->平)
-- 異中求同，溝通不是順從
-- 收集(評估)資訊，尊重專業、瞭解差異
-- 參與者一起面對
-- 共同承擔責任/結果
-- 安全與信任感
-- 一語驚醒夢中人(key question)
-- 引導者(對議題熟悉，看到團隊動態者，抽離)
-- 討論的空間
-- 要Open Mind，懸掛預設立場
-- 多收集資訊！(也許對結束動盪期有益)
-- 視事情重要性決定用什麼方法決定
-- 信任&尊重每個人
-- 沒有非得在一起=>根本走不過「動盪期」
-- 開放與界限間的距離
-- 各種關係都有類似此模式
-- 開始改變結束
-- 明天會更好
-- 安靜聆聽自己的聲音
-- 團隊真的可以一起做決定
-- 試著把焦點放在對方身上
-- 快樂，對自己誠實
-- 傾聽並接納各種不同的聲音