P-AGE企劃世代BLOG(樂多分站)

熱情瘋狂與專注傻勁

        其實創新是最需要熱情與瘋狂因子的，然而，這一股沛然莫之能禦的超級動能，卻同時要有專注與傻勁與之配合，才能發揮到極致，因為沒有傻勁的熱情只是五分鐘熱度；沒有專注的瘋狂只是胡亂衝闖。因此，組織進行創新最困難的部分，就在於秩序與混沌的均衡藝術，我們經常必須在兩種以上看似矛盾的原則當中，追求各種驅動力量的Balance（平衡）。

原則一：要能打破遊戲規則。

        循著過去成功的軌跡是很難產生創新的，先要有破壞才能有創新，我們必須以新的觀念破壞市場原有的遊戲規則。由於為康柏設計iPAQ這一款PDA，而聞名全球的宏達國際，就是因為他們勇於擺脫過去以規格、功能為設計導向的模式，宏達將流行與人性帶進PDA，才能創造出銀色且帶有金屬味道的iPAQ，他們的成功在於他們的敢於與眾不同。

原則二：追求組織文化的多樣性。

        創新經常發生於兩種不同知識與價值觀的交流與融合，組織必須刻意地引進不同背景的人力資源，同時於內部創造交流的機會與空間，以加速員工彼此間創意火花的激盪。停滯不動的水池無法孕育出豐富的生態環境，企業應該定期的淘汰缺乏動能的員工，讓組織的流動保持於適當的比率，好為企業帶來新的價值、觀念與思維。

原則三：一個瘋子加上三個傻子。

        創新者往往是瘋狂的，他們是組織內部的叛徒，不遵守組織內部的成規是他們的標誌，我們必須有計畫地為他們留出揮舞的空間，讓他們不至於因為組織的傳統與僵化而窒息。然而，徒有瘋狂而執著的創新者仍然無法成事，組織中要有一群支持他們的傻子，傻子有可能是創新者願景的保護者，讓創新的幼苗不會受到組織傳統的傷害；傻子有可能是願景的執行者，讓天馬行空的創意能落實到地面上。

原則四：從小的團隊開始。

        當創新發生的時候，可能不會馬上為主流市場所接受，可能是因為其特色與性能無法滿足主流市場的要求；也有可能因為被現有的設備結構所限制，而無法立即轉移至新的產品或技術；或者由於創新的好處與特色尚未完全為眾人所認知。因此，新興市場剛開始的規模不會太大，其獲利性也比較低，如果採用現有的組織結構，往往很難爭取到必要資源，以應付外界變動的節奏，此時，我們最好採取自主性高、規模較小的組織設計方式，並提供少量的資金讓員工自由地進行實驗。

原則五：以失敗為起始點。

        創新的另外一個名字是探索，也就是說組織要讓員工於嘗試和錯誤當中追求一條新的道路，因為過程中企業可能要打破過去的獲利模式，甚至因此而影響組織原有市場的高獲利。我們要讓員工知道創新過程中的錯誤，將是未來成功的踏腳石，事實上發生錯誤是無可避免的，想要讓員工敢於創新，首先我們要讓失敗者不會因此而受到懲罰。

原則六：離開本業，又不脫離本業。

        太過於系統化、規劃性的創新活動，反而會扼殺了組織的活力，進行創新一方面要能從異於原有做法的角度來思考，以免為現有的產業傳統與習慣所束縛；另一方面又不能偏離原有的產業太遠，否則原有的資源與經驗又無法運用的上。如何在這兩者之間取得一個均衡點，對許多專業經理人而言，一直是一個兩難的問題。

        缺乏創新能力，一向是台灣最大的致命傷，現在於現實的壓迫下，台灣不得不加快創新的腳步，我們開始走向前人比較少走的道路，前面沒有可以遵循的軌跡，但是我們必須勇敢的跨出這一步，因為打造台灣為「創新島」，是台灣再造世界奇蹟的另一個起始點。

實用創新矩陣（Applied Innovation Matrix）

        在計劃性創新一書當中，所謂的創新指的是創意商品化，而這個名詞和科技一樣都具有很廣泛的意涵。為了使大家對於創新有更深入的瞭解，我們可以分別從創新所可能發生的範疇和層次，來繪製出「實用創新矩陣」，以測出公司的某些創新計畫是否能考量到有關的層面。

        就創新的範疇而言，產品創新是指為提升產品的性能、降低其成本而做的外形改變；製程創新是指產品製造過程的改變；手法創新（Procedure Innovation）是指產品研發、製造、服務或行銷的改變。

         就創新的層次而言，突破性創新（Breakthrough Innovation）是指能創造出一種嶄新的產業或一種新的科技，而這種科技又可牽引出一系列較次級的創新產品或科技；明顯性創新（Distinctive Innovation）是指出突破性創新中所引發出來的次級創新；微末創新（Incremental Innovation）則是指從明顯性創新中所衍生出又更次級的創新。

表一   實用創新矩陣

計劃性創新之道

        計劃性創新（IBD，Innovation By Design）的主要目的，就是要辨識和評估組織現有的創新活動有何需要變更之處，看看是不是能夠得出更好的計劃。雖然每個組織經過IBD的檢測後會得到不同的結果，但不管結果如何，這個方法主要的目標仍在變更次級組織、教育訓練、訊息傳遞、激勵措施、管理制度這五大系統。

圖一計劃性創新之道：以市場為導向的創新過程

        我們希望IBD這個創新工具，能夠帶給台灣企業全新的思維角度，也就是說當一個組織的整個創新環節都能趨於一致的話，創新之道便有如水流一般順暢地流動，屆時組織的運作就會更有成效，更能滿足顧客的需求，更能掌握競爭優勢和更知道怎麼運用所擁有的技術。也由於組織沒有浪費時間於無謂的創新上，所以就更能因應環境快速的變動。

進退失據的創新

        然而，最令我們擔心的是，許多企業的創新活動是進退失據，採取的是一種隨性的態度，任意揮灑組織內部的資源，在經營方向失去焦點的情況下，表面看起來是四處有戰果，實質上卻是戰線拉的太長，一旦經濟情勢不如當初所預期，就很容易發生骨牌效應，整個事業體反而快速的全面瓦解。

         東帝士集團的董事長陳由豪就曾經於商業周刊上感慨的表示：「做得太雜，是我最大的錯誤！」是的，許多企業家就是在資產快速累積的當頭，開始種下失敗的種子，此時，他們的頭上戴著成功的桂冠，資源多了，膽子跟著也放大了不少，他們開始朝向多角化的方向進行事業的擴張，可是人力資源及後勤支援卻跟不上企業成長的腳步。華彩網路集團就是趁著網路熱潮，資金取得容易的時候，分頭切入網咖、遊戲開發、CRM研發、電子出版、創投等領域，結果反而造成事業經營上的危機，目前該集團正處於重整階段。

        這些創新活動的失敗案例，缺乏的往往是對經營風險的有效控制，使得組織暴露於兩種以上的風險，此時，創新者眼前只看得見高處美麗而耀眼的繁星，卻忽略了地上絆人腳步的頑石，而成功的創新者通常會將失敗的風險控制在可以承受的範圍內。奇美實業在投入資源進行TFT LCD研發的時候，董事長許文龍就曾經問了一句發人深省的話：「萬一如果失敗了，奇美會不會倒？」屬下回答說不會，於是許文龍就放手讓奇晶光電的員工奮力一搏。許文龍這一句話看似輕鬆，卻是值得我們細細體會的。

亞太地區的產業創新研發中心

        為了協助我國企業進行轉型，政府分別從篩選核心技術、強化創新研發機制、建立特色產業技術研發園區、強力推動招商四大方向進行推展，同時，將研發資源集中於系統單晶片、柰米技術、光電通訊、生物技術等核心產業技術的發展上，以推動台灣成為亞太地區的產業創新研發中心。

        而在「挑戰2008－國家發展重點計畫」研討會中，國際創新研發基地計畫再度成為眾所關注的議題，計畫中顯示未來將設立奈米應用研發中心、行動通訊工程中心、軟體設計研發中心等十多個創新研發中心。

         國際創新研發基地計畫將以台灣厚實的製造業能量為基礎，建設台灣成為本土企業的創新研發總部，同時成為跨國企業的區域研發中心。為了達成上述目標，政府將推動產、學、研積極從事創新研發工作，引進全球研發資源，建構研發社群，培養創新科技產業，以及進行制度與法規鬆綁等工作。

製造基地轉進大陸，加強先端技術的研發

        此外，在面對經濟大環境日益惡劣的今日，我國廠商一方面將製造基地轉進大陸，以大幅降低製造成本；另一方面則是設立研發中心，積極朝向先端的技術發展。

        以筆記型電腦聞名於世的廣達，除了積極於勞工低廉的地區設立製造中心，為了貼近市場，他們設有服務中心，於台灣則努力朝向新的應用技術及關鍵性組件研發為主，以期建立一個完整有效率的研發生產體系。

        鴻海集團亦將斥資二百億元，於土城頂埔成立科技產業園區，該園區將成為鴻海之全球營運總部及研發中心，未來該園區將投入光電、半導體、奈米、ＩＣ設計、通訊軟體、電腦周邊等產品之研發，而這個園區也將是鴻海由「製造的鴻海」轉型為「科技的鴻海」的基石。

由「製造之島」轉變為「創新之島」

        而在經濟部今年積極招商下，許多國際大廠都展現了來台籌設研發中心的意圖，包括日本富士通、美商微軟、德國貝克（BECKER）、Honeywell等企業，都被我國列為重點爭取的公司之一。日本知名企業SONY也將以三階段於台灣設立研發中心，第一階段先成立「資訊產品創新研發總部」，主要以研發資訊家電（ＩＡ）周邊產品為主；第二階段則將成立「ＩＣ研發總部」，藉以借重台灣IC產業的製造與設計能力；第三階段的研發中心，主要的發展重心是ＩＣ卡和電子錢包的應用。

        從以上種種跡象看來，台灣由「製造之島」轉變為「創新之島」（Innovated Island）的路，已經勢在必行。

創新是有計畫、有組織、有系統的活動

        然而，創新並不是賭運氣、買彩券，其背後是一連串的汗水、挫折與煎熬，創新需要時間的淬練，在享受甜美果實之前，往往必須面臨的是虧損與長時間的工作，如果沒有強烈的企圖心，在好的構想也只能胎死腹中。

        在此我們要特別強調的是，創新不是靈光的閃現，也不是當頭棒喝式的頓悟；創新是有計畫、有組織、有系統的活動。

        在中國生產力中心出版的「計畫性創新」一書當中，就提及彼得、杜拉克對於創新的前瞻看法：「有系統的創新包括對變動有計畫地且有條理地去探索，然後有系統地去分析在這個變動中是否存有經濟層面或社會層面的創新機會。」這一句話所隱含意義是，組織應該從變動的探索中尋找市場的影響要素，藉以深入掌握市場隱藏的脈動。

        而市場通常是由顧客牽引力、技術推動力、競爭撞擊力這三種力量交互影響所構成的，因此，只要能夠有系統地探索市場的這些重要驅力，我們就可以找到創新的機會。可能我們還想進一步標定出願意接受創新的顧客群是那些、是那種技術具有提供創新的潛力、那一個範疇的競爭最小。我們可以這麼說，了解了市場就等於描繪出創新機會的輪廓。

在解決公司網站績效問題，以及決定由內部哪個單位來負責網路銷售業務的問題之後，另外一個困擾著企業的問題是策略聯盟。

一般企業的網站人潮並不多，筆者還曾經聽過有些企業網站的管理人員，以戲虐的口吻說，網站其實是設計給老闆看的，因為從流量統計報表來看，每天上來的人數屈指可數。

這個問題在以往並不大，因為幾年前企業網站並不負擔銷售的任務，很多企業網站的設立目的，只是為了服務客戶，或者讓有興趣的買主可以找到聯絡窗口。

就算想拉抬公司網站的人潮也是徒勞。因為一般企業網站上的內容服務並非大眾每日所需，與入口網站不能相提並論。即使花錢打網路廣告能收到一時成效，往往在活動過後網站人潮又恢復原狀。

此外，網網相連也是拉抬網站人潮的老方法。公司網站的負責人在預算有限的情況下，可能會尋找與其他網站交換連結。希望把其他網站的人潮流量導引到自己的網站上。這是網站策略聯盟的開始。

但除非對方的網站流量也很大，能有效把人潮導引到企業網站，否則效果不彰。問題是如果對方流量很大，那為什麼要跟你這個流量很小的網站交換連結？

當企業開始在網路上面對消費者進行銷售的時候，已經不容許再用這種無厘頭的方式來搞策略聯盟了。顧名思義，企業要問問自己，「策略」在哪裡？

當我們在思考網路策略聯盟的時候，其實與一般的企業聯盟活動並無不同，企業主其實不必感到害怕。舉個例子來說，以下是幾個截然不同的策略思維：

- 結盟目的在於縮短通路：

公司網站定位在於網路銷售，被視為公司的銷售通路之一。為了提高銷售量必須拉抬網站人潮。有的企業主因此認為必須定期編列廣告預算，到入口網站去辦活動打廣告。於是問題來了：

入口網站的網友只有某個很低的比例會注意到網路廣告，而注意到的人，只有某個很低的比例會去點那個廣告，進而連結到企業網站來。而進來的人，只有某個很低的比例會進行購買。這是可怕的損耗。

運用網路的目的在於縮短與消費者的距離，但以此來看你會不會覺得第一，這個通路看起來很漫長，中間經過太多層。第二，你的廣告費大部分都是浪費了，糟糕的是似乎無可避免。

在此思維底下，有些企業主選擇直接與入口網站策略聯盟，在上面開設網路銷售店面，自己根本不設立銷售網站。網路這個銷售通路一下子被縮短了。

一般企業主會以為網路銷售這個通路最直接面對消費者，這其實是個迷思，因為其實網路銷售的通路鍊非常的長。這個通路與其他通路沒有不同，都需要朝縮短通路（或者說是通路扁平化）來努力。

- 結盟的目的在於品牌建立：

若公司的網站並不打算進行銷售，而是以提升品牌知名度，與消費者培養關係為目的時，網站的內容必須經常更新，而且要能與消費者的需求結合，此時企業網站的身分會比較像是內容提供者。

別以為內容就沒有通路問題。內容發行到哪裡去，是否透過正確的管道送到正確的目標客戶身上，每單位內容平均有多少讀者閱讀過，都是結盟策略該評估的一部分。

台灣知名的通路商聯強國際，策略就很清楚的表明不打算在網路上進行銷售。但是為了在網路上與消費者建立長期關係，以及樹立品牌形象，因此建置了聯強E City網站。

網站上的資訊產品相關情報，不論是產品規格，相關知識等等一應俱全，更新的速度也很快。此外為了擴大讀者群，聯強選擇了成為內容供應商，與入口網站PC Home 策略結盟，將內容完全呈現在PC Home 上面，藉以擴大客戶的接觸面。

從以上幾點來看，似乎入口網站是避免不掉的策略結盟對象？其實並不盡然，筆者建議企業主回到策略的本質思考，才不會把入口網站當成理所當然的合作對象，這會形成另一種迷思，因為入口網站的大量人潮對於你的企業來說並不等一定於有效的人潮。

談了三期的企業網站，會發現其實最重要的一點，還是回歸到網站定位。不論是銷售活動，行銷活動，還是客戶服務，供應練管理等等，最源頭的網站定位如果沒有出來，後面的結盟策略是不可能出來的。

台灣的電子商務環境已經成熟了。希望你的企業在這場競逐中沒有缺席，也希望企業主能減少摸索的時間。

一般而言，如果把公司網站定位在客戶服務（ E-Service）或者是供應鍊管理（E-Supply Chain）上面，因為負責的單位很清楚，所以分工合作的問題比較小。但如果牽涉到必須在網路上對一般消費者銷售（ E-Sales），許多模糊地帶就會讓部門間產生權責劃分的問題。

一般企業的銷售通路，不外乎幾大類型：直營，直銷，加盟，經銷，可能還包含異業合作等其他的變形。這些企業內原本的功能都相當清楚：直營，自有店面的管理；直銷，鎖定特定客戶群由內部業務員直接拜訪銷售。

加盟，對有意加入者授權應提供教育訓練和貨品，掛上企業的招牌使其能對消費者銷售；經銷，找到可以信賴的通路商，將貨品大量出給該合作夥伴，由其安排所有銷售的管道。

在上述的幾大銷售型態中，有些企業會把電子商務網站交給直銷單位來負責。因為按照原本功能的劃分，直銷單位本來就是被定位成直接對消費者銷售，其銷售行為是沒有任何中間商的。但是這卻對直銷單位的運作造成了困擾。

因為大部分企業的直銷人員，都是天天往外跑，到處拜訪客戶的業務員。透過網路的銷售雖然也是與消費者直接接觸的型態，但卻是坐在辦公室裡等著客戶從網路下單的工作，更別提客戶下單後還要負責產品的包裝，郵寄，退換貨等等服務。

直銷人員會問，這些工作為什麼不讓客戶服務單位來作？客戶服務單位本來人就比較多，客戶在網路購物的過程中如果遇到什麼問題，何不讓客戶服務人員來解決？貨品包裝和寄送工作，也可以透過客戶服務單位的大量人力完成，而這些人本來就是整天都在辦公室裡面。

看起來言之成理，但卻忽略了一個很重要的問題：績效如何考核？我們難道要把網路銷售的「銷售業績」放在客戶服務單位的頭上？是否客戶服務單位必須轉化成銷售單位？

把業績壓力放在客戶服務單位上頭，並非不可以。但是原先只負責處理客戶抱怨的人員可能會變得不適任，客戶服務單位必須另外去尋找有銷售能力的人進來，去規劃網路上的銷售細節。

同樣的，如果大家還是覺得，扛業績壓力的工作應該是業務單位的事情，不該由客戶服務單位來負責，那麼，原本的直銷單位就必須要另外去找可以呆在辦公室以電子郵件，電話等工具，來處理客戶網路購物問題的人員，甚至貨品的遞送，退換貨等等。

比較好的做法，是直銷單位負責貨品售出之前的工作，直接對銷售數字負責。客戶服務單位處理貨品銷售出去之後的事項，與原本的客戶服務功能整合。

但是，也會有人說，其實網路銷售比較像是店面的經營，既然實體的世界都開了自己的直營店，那麼網路上的店面應該要交給直營單位來負責管理。同樣的，直營單位的人員大部分都在實體店面中工作，所以必須另外找人來負責這個部分。

有沒有發現，不管是哪個單位來負責網路銷售，原本的人員都有不符條件的問題？所以有的企業乾脆在既有的銷售體系下，另外建立網路銷售部門，與其他銷售單位平行，並統一管理。這個單位自己有銷售人員與客戶服務人員，一氣呵成，也是個不錯的方法。

不管哪個單位負責銷售，賣什麼東西以及賣什麼價格才是問題的核心。截至目前為止，消費者都還認為在網路上銷售的貨品，價格應該要比一般實體通路來得便宜才對，這造成通路管理的問題。

於是這產生了很有趣的問題：負責網路銷售的單位，對於商品的銷售組合與價格有沒有決定權？

這必須看企業的組織而定。有的企業把商品組合與定價的責任劃歸行銷單位，有的把責任歸屬於業務管理單位。不管是哪個單位，都應該要負責協調不同銷售管道的商品包裝與價格，避免不同管道間彼此衝突。

至於網路銷售對於這個負責定價的單位來說，會形成新的挑戰。因為網路銷售會直接接觸第一線消費者，往往必須以更快的速度去反應消費者需求。

一個銷售組合放到網路上賣，一個星期賣不好，馬上就要撤換。並且必須更機動性的以電子報等方式刺激購買。網路商品的生命週期可能因此比其他通路要來得短。此點有賴網路銷售單位與行銷（或者業務管理單位）密切的配合。

下一期，我們將談談公司網站如何與其他網站策略結盟。

電子商務環境在台灣日趨成熟，網路購物已經變成普羅大眾日常的活動。很多企業主不但一掃過去認為網路不能賺錢的想法，反而開始指示旗下員工要積極介入這個市場中。

但是許多企業主目前只有「這是一個一定要做」的想法，至於怎麼做，公司網站要達成的成效為何，甚至於應該要找誰做，該如何考核這些人的績效，相關的想法依然模糊。

前一陣子台灣某大知名汽車公司與筆者接觸，因為它們公司高層指示要積極的進行網路銷售業務。在因緣際會之下，筆者特地跑了一趟該公司，並且與負責執行的部門面談。

實際上這個專案小組目前正在評估系統該如何建置，以及該採購什麼樣的電子商務系統。但是聽了半天，筆者心中始終充滿疑惑：回歸到汽車本身這項商品來討論，究竟汽車是否適合在網路上進行銷售？

網路購物目前的熱門購物項目集中在3C產品（電腦，通訊，小家電等）以及化妝保養品以及旅遊商品三個項目上。由此可見大宗的採購依然集中在萬元等級的商品。

而汽車這種貴重商品動輒數十萬上百萬，無法以信用卡刷卡購買，更別提要使用目前最多人使用的便利商店貨到付款機制。此外因為其貴重的特性，購買前如果駕駛人沒有親自到場看過，聽業務員解說，甚至親自試開，光憑幾個網頁說明就要下訂單是困難的事情。

那麼，如果不在網路上做銷售（ E-Sales），公司就不需要採購太高等級的電子商務系統。換言之，該單位之所以一直猶豫該採購什麼電子商務系統，並非因為人員沒有經驗，而是因為在網站整體策略和定位都還沒決定的前提下，根本於法進行採購評估。

由於執行單位無法決定系統採購，又一直覺得自己對電子商務沒經驗，於是人事單位產生了是否要去外面挖角，找有電子商務執行經驗的人進來公司主導這個案子的想法。

筆者直覺的認為這是一場災難的開始。請問一下，如果真的符合期待，找了一個電子商務執行經驗豐富的人來，那麼公司對這個人的考核標準是什麼？如果考核標準還沒有定論，那你如何知道找進來的人是適任的？如果這個人不適任，電子商務專案怎麼會成功？

考核標準與網站的定位息息相關。換言之，任何公司網站的建置與電子商務專案，先為網站本身定調是最重要的事情。早年網路狂飆的時代，或許可以容許公司網站免於考核。一方面可能會扼殺創意，一方面其實大家也不太知道績效該怎麼衡量。

但現在即使是Yahoo!與eBay等純網路公司的經營都已經以營運績效掛帥，傳統產業的企業主，怎麼可以容許體制內產生一個不受考核的三不管單位出來？果真如此，其他原先的單位又怎麼心服？又怎麼能甘願與負責網站營運的單位合作？

如果網站的定位在銷售（ E-Sales），那麼應該去找有通路銷售經驗的人來主導，考核的標準就是銷售數字。如果網站的定位在客戶服務（ E-Service），考核的標準就是每日客戶服務數量，以及平均每客戶服務時間，你應該去找有客戶服務經驗的人來主導。

如果網站的定位在行銷（ E-Marketing），考核的標準就是網路品牌 認知度的增加，網路活動造成的網站與實體店面人潮增加等等，應該要找有行銷經驗的人來主導。

如果網站定位在供應鍊管理（E-Supply Chain）上面，那麼應該找有採購經驗的人來主導，考核的標準就是庫存週轉率的提升，以及平均採購作業時間的縮短。

從以上的討論來看，你不一定要去外面找有電子商務經驗的人來。因為不管網站怎麼定位，看起來都是原有企業功能的延伸。

網站定位不清楚→找錯人→選錯系統與軟體→不知道績效為何也不清楚到底達成了沒有。一連串的錯誤就是這樣發生的。以此間汽車公司為例，實際主導電子商務專案的單位是內部的IT部門，難怪一開始就先從「該買什麼系統」想起。

企業主或許會認為這些事情交給員工去進行評估即可，但是企業主對於網站本身的定調與任務卻不能沒有意見，至少要能參與那樣的討論，決定大體方向才對，後面一連串的執行才能順利展開。

但這也要求著企業主本身必須要先 E化才行，如果本身連網路都沒用過，收發電子郵件完全交給秘書處理，你要怎麼參與那樣的討論？又怎能做出有用的結論？企業主對於網路的重視不該只是口頭上說說而已，還必須身體力行。

下一期，我們將探討公司內部網路銷售專案的組織分工。