Benla' Blog

　媒體改革團體於2003年底提出「建立公共廣電集團」的主張，在發起的連署宣言中強調，「讓這些（按：黨政軍控制的無線廣電媒體）原本就屬於全民、應該為全民所用的電視和廣播電台，結合現在的內湖公共電視，轉型成一個民主、多元、有競爭力、影響力和經濟規模的公共廣播電視集團，發揮節制媒體過度商業化的功能，並強化媒體公共服務的責任」。在經營上，媒改團體主張，將國有媒體公共化，整合既有資源，達到發揮產業綜效和多元分工的目的。不過，期待公廣集團整合資源、頻道分工的想像，卻在最近面臨極大的挑戰－－公廣集團第一個整合的部門（新聞平台），磨合不到八個月，正式宣告暫停運作。 

最直接衝突來自「置入性行銷」 

　整併之前，公、華視新聞部同仁對二家公司的整併即已充滿疑慮，其中一項擔憂便是「誰當老大」。自從前新聞局長姚文智表示華視將成為公視二台以來，「當老二」的不安一直在部分員工心中擺盪，不僅華視工會赴新聞局抗議，部分公視員工也擔心，與華視整併後，公視主體性將受影響，好不容易建立的公共價值，也會面臨極大的挑戰。雙方對彼此的「恐懼」與不信任，已為媒體公共化進程埋下不安的伏筆。

　除了在心態上未能將彼此視為同公司，不同的組織文化與新聞信念，也造成平台新聞選材與立場差異，不過，雙方最直接衝突其實是「置入性行銷」。

　去年上旬，公視員工指出華視新聞的置入性行銷，並不符合公廣集團理念，媒改團體也對華視作法多所批評。的確，新聞置入性行銷意味有權力的政客及財團可以透過經濟力量主導意見空間，這當然是強調公共價值的公廣集團無法允許。

　然而，禁止置入性行銷對習慣如此新聞操作及背負自負盈虧經濟壓力的華視而言，無疑是雪上加霜。特別在整併初期須支付人事成本，停止了置入性行銷，等於縮減華視大筆收入，也因此引發公廣集團內部的不同意見。經過員工座談、新聞諮詢委員會、董事會等大小會議後，華視停止了多年來「出賣新聞」的置入性行銷，也損失了一億元左右的收入。然而，此過程不僅突顯了雙方對不同新聞價值與經營取向的衝突，更造成了彼此心裡及合作上的齟齬。

　去年年初，包括員工及學者曾多次建言，公廣集團新聞平台應暫該緩整併，先讓二邊員工彼此認識、了解、熟識、認同，相關條件清楚後，再正式合作。不過，限於預算與現實的考量，公廣集團新聞平台仍然決定在去年8月正式上線。

　其實，新聞平台暫停運作，並不全然是組織文化的問題，更重要的關鍵在「制度」。雖然「無線電視公股處理條例」讓華視走向公共化方向，但在公視法尚未修訂前，公視與華視分屬「公視法」與「廣電法」的規範，並且缺乏長期且穩定的法定財源。換句話說，華、公視在本質上尚未真正整併成同一集團，公視基金會僅是華視最大控股者，公、華視只是二家合作的獨立公司，華視並未真正公共化。

　也正因此，包括空間配置、人員調度、組織架構、器材規格，勞動條件、薪資福利以及器材與房舍使用的計價，自然產生問題，員工之間也難免產生相對剝奪感。更糟的是，公部門原應編列的特別預算及附負擔損贈仍未到位，貧賤夫妻百事哀，巧婦自然難為無米之炊，發生爭執也不足為奇。

 華視並未真正公共化 

　即使如此，我們仍看到華視新聞的表現和過去多所不同，相對於被指定為私有化的老牌無線電視、並且在釋股過程政商勢力干預不斷的台視來說，長期以來，受控黨國體制，早已成為政府傳聲筒的華視，卻能在公共化之後，斷然停播政治立場一面的倒的政論節目，並且停止每年能帶來近千萬收入的政黨廣告；在新聞表現上，華視新聞的深度與廣度，雖仍有許多尚待加強之處，不過，整體而言，不僅政治新聞逐步退去黨政色彩，同時也逐漸展現出新聞專題企劃能力，公共化的精神日漸發酵。

　類似情形也在公廣集團中的原民及客家頻道發生。去年年中，公視與原民、客家頻道，也因台長人選或人員晉用問題發生衝突，雖然爭議逐漸平息，但內部仍有許多人事及理念的問題亟待解決。不過，相對穩定的財政與經營團隊，以及較為獨立自主的工作條件與諮詢委員會，成了客家及原民頻道逐步擺脫黨政力量的基礎，節目的品質與多樣性，也較過去提昇。

　即使如此，原民、客家及宏觀衛視，和華視一樣仍面臨制度的窘境，一年一約的委託方式、原主管機關對族群頻道的「強烈使命」、以及公視法的修正草案仍未步出行政院，都使得原民、客家、宏觀如同華視一樣，並未真正公共化，公廣集團充其量也只是「半」個集團。

　事實上，將不同體質與理念的公司整合於同一集團，發生衝突應為正常，長遠來看，或許都是必要之痛。然而，更要緊的是，主事者面對衝突的態度，以及是否找出衝突的根本原因，對症下藥，解決衝突，並且將內在衝突轉換成有效進步力量，找尋衝突的正面價值。

　可惜的是，公廣集團高層在整併前，未能充分了解彼此差異、提出對策，也缺乏對整併後的器材使用、勞動條件等問題作完整評估；面對內部的衝突及外部財政危機時，雖然試圖解決，卻未能有效將員工衝突問題及結構性因素，適度的向外揭露，對外說明不完整的公共化建制及政治部門的消極態度，更是造成資源難以整合、新聞品質難以提升的重要因素。

　公廣集團未能有效整合內部能量、匯集社會力量向政治部門施壓，相反的，員工卻因此成了不完整結構下的犧牲品，捉對廝殺，實在是一種意志與戰鬥力的消耗。

     除了制度及公廣高層面對問題的限制外，公、華視員工恐怕也得以更開放的態度面對同仁，畢竟，彼此學習與包容反而可以自我修正，讓自己有更大的成長。當然，期待公廣集團的建立能成為改革媒體動力的所有人，也該付出更多的關心與行動，倘若公廣新聞平台的合作引發的種種負面效應，成了公廣集團良性發展的障礙，那麼，這將會是台灣媒體改革的重大反挫。