MIMEO

    這兩天去受訓，有些心得值得趕快記下作筆記。主要以蔡副總的產業觀察最讓我印象深刻，蔡副總要我們回想最早使用DVD Player的時候市場上的主流是什麼品牌？我對DVD的使用程度不深，依稀記得最早可能是Pioneer，而我家中的DVD Player是大同牌，印象中Sony等大型3C品牌的確也是在極晚期才開始搶佔市場。

    再觀察LCD TV好了，這類產品開展的時期也如同DVD Player一般，剛開始（台灣市場）幾乎是BenQ最具知名度，ViewSonic沒有進入這個市場，接著，你會在大潤發、家樂福等大賣場看到HeroSonic這個其實是自有品牌卻常被誤認為山寨版的LCD TV，然後又在電視上發現吳念真替一個沒出現過的品牌VEA代言，當然，更不用提一個神奇的、在美國市場大放異彩的品牌VIZIO，還有堪稱詐騙集團的Syntax-Brillian，現在你在信義區威秀影城，天天都可以看到Sony Bravia，品牌的起落更替如同蔡副總的觀察，大型、知名品牌總是在最後階段，以龐大數量、規模經濟地生產，用低價橫掃市場。

    坦白說，我對很多現象忽然有豁然開朗的想法，這種產業/品生命週期的觀察不只適用在電子產品，很多地方都可以適用。

    雖然作為一個經濟學徒，但我一向不相信先佔者優勢（first mover advantage），就拿現在很夯的智慧型手機來說，第一個有這樣概念的公司絕對不是宏達電，第一個打起自己品牌真正在市場上銷售智慧型手機的公司叫Handspring，彼時Palm OS市佔率接近90%，要說他們自滿也好、時機未成熟也好，Handspring原先是一群不滿Palm作風的工程師跳出來開設的小公司，當時推出的PDA其實還挺受歡迎，也率先推出以Palm OS為核心的智慧型手機，可惜銷路奇差（至少沒有在台灣看過有人拿過Handspring手機，反而後來Palm的Treo系列還多一些），後來又被Palm併購回去，而今，Palm受WM及iPhone的衝擊岌岌可危。這是一個先佔者劣勢的活生生教材，市場對於最先發想概念的始作者其實是非常無情的。

    我以前工作的老闆常常自誇前公司總是領先市場推出產品，總是領先市場創造新的business model，在所有的account planning中（包含公司的年報及公開說明書）都會強調持續創新保持先佔者優勢，彷彿業界其他的參與者都只是他們的追隨者一般。創新不會是壞事，（題外話，在市面上滿坑滿谷的企管書中，有那一件事情被視為真正的壞事呢？）當時也獲得不少的超額利潤，好比最早在台灣銀行界推出應收帳款承購（Factoring）業務，最早透過商務旅遊的方式潛入中國大陸開發客戶等等，事實上也引起後進者一窩蜂模仿跟進，但是最早開創/引進者卻無法持續由相同的模式獲取利潤，反而是模仿者、追隨者才能獲得長期穩定的利潤。

    以Factoring來說，這種產品在國外已有一百多年的歷史，台灣最早引進的金融機構是迪和應收帳款公司，後來迪和與中國租賃合併為中租迪和，接著因為中租迪和畢竟無法像銀行一樣取得長期、穩定又低價的資金來源，便被華信銀行取得銀行業第一張承作應收帳款承購的執照，如果當時以單項產品的市佔率來說，要說是100%獨占也不為過，然而，現階段市場的應收帳款承作量最大的，卻是以低價量大著稱的兆豐銀行，永豐銀已經不知道排到第幾名去了。

    這給我兩個很大的啟示：首先，創新的來源來自於二線品牌/公司，因為二線品牌/公司規模較小，無法取得長期、穩定又低成本的料源，加以產品廣度不夠，往往容易有「鋌而走險」、「孤注一擲」的誘因，迫使他們願意承擔高風險以獲得高報酬，以便在市場上生存下來，殊不知開發一個新產品在初期的風險極大，如果失敗了，這個公司可能也順便跟著陪葬，這是為了取得先佔者優勢，經營者所負擔的代價。不過幸好在台灣，某些產業不會倒，某種程度給了創新者創新的誘因，當然，誘因跟道德風險（moral hazard）是一體兩面的。

    第二個啟示是說，在一線大品牌出來（以低價）橫掃這個市場之間，至少有一段時間（視不同產業有不同的時間差），先佔者是可以在短期內保有一定的超額利潤的。這種超額利潤你可以說是先佔者優勢，當然另外一種層面，也可以說是注重短期績效。

    市場並不是那麼善待創新者，因為抄襲、模仿的速度太快了，也因此誘使創新者注重短期利益打帶跑的作風，也讓我們知道，創不創新，其實並不是一個企業能否成功最critical的因子。

2009/9/11