November 5,2018

近期的大陸行感想

今年六月去上海做一個月的專案,反思數位帶來的快使人頭腦飛奔更快、更不耐煩,以及對未來更深的不安全感。

關鍵字一:可以被時間衡量的產出,以及時時回饋打分

在上海的外送食物服務非常方便,一個人就可以點餐,不需要拼到一個費用,比如早上11:36我下訂咖啡,3分鐘後手機短訊告訴我咖啡做好了,再1分鐘後告訴我開始配送,預計在12:09送到。有些APPR將騎手從抵達店、接到貨、出發到送到,每個環節很精准告訴我時間,而且很多服務是如此。而上海整個大環境,是處於「要快要好」的心智模式,就像這些外送App所提供的服務,

要提供「要快要好」,底下有很多內功要作以及壓力,人們講話速度飛快,我常從語調中感覺到焦慮的情緒,源自於工作的產出也被要求能衡量出來,最好就像這些APP服務一樣。而有些人在內心深處就反而被「穩重、或說超脫、定心」的人的特質吸引。

而接受這些「要快要好」服務的消費者,變得怎樣呢?變懶了,減少了再家做飯的機會,甚至人都還沒有到公司,早餐已經送到。或許在全人發展的觀點上,人的某些地方會被削弱。

在朋友家看到一本書,書摘是很好的提醒:如果人生不會走到終點,那麼現在做的事情又有多少價值呢?細細想來,總覺得會愈趨沒有價值。即使是很重要的考試,因為可以長生不老,所以就算失敗了也無所謂,只要多做幾次就好了,總有一天會及格的嘛。如果變成這樣的話,結果不管如何,那種緊張的感受都再也沒有了。這麼一想,就覺得原來決定價值的關鍵是「死亡」 所帶來的時間限制。正因為時間有限,才讓一切產生了價值跟意義。如果我們有了無止盡的時間,那麼成功和失敗都沒有太大的意義了。

關鍵字二:安全感

對上海兩個地方,迪士尼樂園與河馬鮮生,因為不收微信錢而印象深刻。我在迪士尼挑了一小時的東西,全白費了,因為身上只帶手機微信錢,這讓我聯想到「以終為使」的重要性,如果重點搞錯,中間美好的想法都是幻覺。剛好期間上了Aya老師的課,講到安全感,因為外界一切不斷變化,所以沒有「安全感」可言。而我們又有對安全感的渴求,我們能把握的是「內在的」安全感,也就是「終點」。

這次去上海是想要了解數據與創意之間是怎樣的結合?因為巨頭公司(BAT)擁有數據,其他公司很難,所以比較還是傳統作廣告方式。而學長說:「人腦比電腦還能找出洞察」,據我問幾個創意頭都是類似的回答。對於創意來說,他們不需要數據,他們要數據背後對人性洞察的解讀。嗯,然後我就想想為什麼我過去作媒體時,對數據沒有那麼大的興趣?現在因為知道數據分析可以作到「預測」的可能,而我產生很大的了解興趣。原來我是想透過數據來「控制」未來,這背後也是安全感。

關鍵字三:到底什麼是重要的?

因為在上海離開屋內,我就會聞到各種不同的味道,讓我變得不喜歡外出,因此,我對環境產生猶豫。再怎樣有錢,買不到滿眼綠的空氣。後來10月去福州一趟,發現即使在很鄉下的地方,空氣也是不好。

在之前,我對選擇前往大陸發展,還是台灣發展產生猶豫。然而整體的生活環境品質,雖然兩岸都越來越差,但是對於比較敏感的我,還是喜歡可以滿地出外跑的地方。「什麼才是重要的?」一個舒適乾淨的整體環境。現在,我就比較不猶豫了。


adad264發表於 樂多16:23回應(0)引用(0)隨感

July 2,2018

使命感

在工作壓力時代下,怎樣轉換認知將自己的事情賦予更大的使命,來替使命工作,不是替不得不工作。

adad264發表於 樂多14:48回應(0)引用(0)工作管理

好創意的品質

好的創意

 

  1. 簡單(核心信息點)只做幾件事情,把它做好
  2. 意外(打破認知基模,吸引受眾持續注意力)
  3. 具體(幫助受眾理解記憶)
  4. 可信(讓受眾願意相信,採用權威和反權威,生動細節,統計數據等)
  5. 情緒(讓受眾更沈浸在信息之中,形成同理心,避免空泛化)
  6. 故事(挑戰,聯繫和創造情節,驅動受眾接受信息)
書摘:Made To Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die

 


adad264發表於 樂多14:24回應(0)引用(0)Others

June 26,2018

資料運用的重點

Garner將資料運用依據難度分為四階段 (資料來源):
  • 描述型分析「發生了什麼?」
  • 診斷型分析「為什麼發生?」
  • 預測型分析「什麼會發生?」
  • 指示型分析「如何讓它發生?」

adad264發表於 樂多11:32回應(0)引用(0)數據科學

服務品質評估 SERVQUAL

在顧客與接洽的員工進行服務接觸時,顧客對服務品質的滿意度是以其實際認知的服務與對服務的期望二者做比較而來。每一個服務品質的構面,可以再依據產業特性寫具體品質標準。(資料來源)


  ...繼續閱讀

adad264發表於 樂多10:03回應(0)引用(0)產品與商業模式

藍海策略的價值曲線

密切注意競爭者的動態,但不會視對方為標竿,作同樣的事。價值創新者重心在區隔哪些因素可以提供優異的價值?先了解價值曲線,了解哪些地方「消除、降低、提升、創造」?

而一旦公司創造了新的價值曲線,競爭者遲早都會設法模仿 XD


adad264發表於 樂多09:23回應(0)引用(0)市場與行銷

June 22,2018

辨認跳耀性思考

有時候我看一些文或人論述的推論方式,我有種說不出哪裡覺得怪怪的感覺,直到看到這段書:辨認「跳躍式的推論」 ,將假設當事實會阻礙學習與成長。

書摘:第五項修煉術

我們心靈活動的速度快如閃電。不幸的是,這樣往往使我們學習的速度慢下來,因為我們很快就「跳躍」到概括性的結論,以至於我們從來沒想過要去檢驗它們。

我們的理性心智常將具體事項概念化:以簡單的概念替代許多細節,然後以這些概念來進行推論。但是如果我們並未覺察自己從具體事項跳躍到概括性的概念,那麼以概念來推論的能力反而會限制我們的學習。

譬如:你或許曾聽過像「亨利不關心他人」這類的話。想像亨利是這樣一個 人:很少慷慨讚美人,當別人跟他說話的時候,他常不注視對方,然後問: 「你說了什麼?」有時候他打斷別人的話。他從不參加辦公室同事所開的派對,並在績效檢討的時候表現出漠不關心的態度。最後,從這些行為,同事都對亨利下了一個結論:他不太關心他人。

發生在亨利身上的這件事情,是因他的同事做了一些跳躍式的推論。他們以 「不關心他人」這個論斷,概括亨利所有的行為。更重要的是,他們已經開始把這個論斷當作事實。沒有人再詢問亨利是不是關心他人,它已成為一個既定事實跳躍式的推論。

之所以會發生,是我們直接從觀察轉移到概括性的論斷,未經檢驗。它有礙學習,因為它將假設當作事實,視為理所當然而不需再加以驗證的定論。一旦亨利的同事認定亨利不關心他人是事實,當他真的做了不關心他人的事情,每個人都視為理所當然,而當他做了與這個刻板印象不相符的事情,反而沒有人注意。

他不關心他人的普遍看法,造成人們對待他更加冷淡,他因此失去任何表現關心他人的機會。最後亨利和同事們都陷入一個彼此不希望出現的結果。

未經檢驗的假設在「更加確認」之後,很容易「弄假成真」。你我也和亨利的同事一般,往往直接從觀察跳到概括性的定論。「亨利在與別人交談時不注視對方」是我們觀察到的「原始資料」,「亨利不關心別人說什麼」則是一種概括性的推論,「亨利是個不關心別人的人」則是更進一步概括性的推論,由於始終未加驗證,推論竟成定論。

如果同事向亨利驗證下的話,他們可能發現,實際上亨利是個非常關心別人的人,之所以會給人錯誤印象,可能是因為他有些從未告訴別人的聽覺障礙,或者他非常內向害羞而不敢多注視別人。

跳躍式的推論也是企業常見的問題。例如公司的高階管理者,往往因顧客不斷施壓要求更大的折扣,而相信「顧客購買產品時,考慮的是價格,服務品質不是一項重要因素。」當主要的競爭者逐漸進行服務品質的改善而拉走顧客時,也許有新進行銷人員提醒上司投資在改善服務上,但他的請求很可能被委婉但堅定的否決了。資深領導者並未檢驗這位新進人員所提出的想法, 因為原來根深柢固的看法已成為一個「事實」。結果該公司在那兒眼睜睜的看著市場占有率漸漸下滑。

要怎樣使跳躍式的推論現形?首先,問自己對周遭的事物基本上抱持什麼樣的看法或信念(企業應如何經營,或對於一般或特定人的看法) 。首先質問自己某項概括性的看法所依據的「原始資料」是什麼?然後問自己:我是否願意再想想看,這個看法是否不夠精確或有誤導作用?誠實的回答這項問題很重要,如果答案是不願意,再繼續下去是沒有多大意義的。


adad264發表於 樂多08:22回應(0)引用(0)啟發我的話